Цитаты из книг автора «Виктория Зайцева»

если людям не напоминать о правилах и не обращать их внимания на тот факт, что они сделали что-то неправильно, то люди легко могут перестать эти правила применять.

Если менеджер не получает такой обратной связи он делает для себя вывод, что это не важно и можно этого не делать.

Эти две истории показывают, что если вы хотите, чтобы менеджеры соблюдали какую-то технологию или предоставляли вам в отчете определенную информацию, то важно обращать внимание менеджера на каждое отклонение от технологии или информацию, предоставленную не в требуемом объеме, и контролировать, чтобы менеджер исправил «косяк».

Какой же вывод она, как сотрудник, сделала для себя? Что эти отчеты никому не нужны, что старалась она зря, все старички пишут не так, и руководитель, видимо, нормально к этому относится, а может он и вообще эти отчеты не смотрит… И после этого она стала писать точно такие же отчеты «для галочки» – краткие и несодержательные. А через некоторое время она также заметила, что старички разговаривают с клиентами не по технологии, и никто не делает им замечаний, не штрафует и не вызывает на ковер. После этого наблюдения наша героиня тоже стала работать как удобнее и не вспоминать о технологии, которую в начале применяла…

Если вы сейчас уже использовали все инструменты, проведите последнюю беседу примерно такого содержания: «Что еще я могу для тебя сделать, чтобы ты через месяц достиг таких-то показателей? Я очень хочу, чтобы ты был у нас и был успешен, но если через месяц этого не произойдет, мы будем вынуждены расстаться». И если через месяц показателей нет, ищите другого человека, с которым вы образуете успешную пару сотрудник-руководитель.

с каким бы опытом ни пришел сотрудник устраиваться к вам на работу, у него всегда будут недостающие компетенции, которые необходимо освоить именно по вашей специфике деятельности. Что-то дастся ему легко, а вот что-то другое вызовет сложности и сразу получаться не будет. Что-то он сначала будет делать неправильно. Вы как руководитель это увидите, и возникнет необходимость откорректировать поведение. Для этого вы можете просто провести разъяснительную беседу, или показать, как нужно делать, или организовать дополнительное обучение. И вот именно то, насколько сотрудник исправляет рабочее поведение на основе проведенной вами коррекции, и есть критерий его «обучаемости» и способности выйти на результат в будущем.

успешные тренинги есть, что с возражениями клиентов работать возможно, что теория, которую дают на обучении, – это алгоритмы, составленные на основе анализа работы лучших практиков. В чем же тогда секрет успешного обучения? Секрет в том, что только 50% успеха зависит от качества тренинга, а еще 50% – от работы руководителя по внедрению технологий с обучения в жизнь, происходящей после тренинга.

Как только данная инструкция была оформлена письменно и сообщена сотруднику, проблема ушла. Сотрудница даже обрадовалась, что больше ей не придется попадать в неловкие ситуации и отвечать за ошибки других отделов.

Если вы хотите кого-то научить чему-то, то вам нужно для этого находиться на уровне ОСОЗНАННОГО знания. То есть и уметь что-то делать, и осознавать инструменты, которые вы используете для достижения результата. Только тогда вы сможете эти инструменты объяснить и передать другому, чтобы он достигал такого же результата.

если вы хотите передать свой опыт и компетенции другим, то первым делом нужно свои «интуитивные» действия перевести в слова, шаги и речевки (формулировки в прямой речи).