Цитаты из книги «KPI. Внедрение и применение»

показатели не должны уводить в сторону от фокуса цели (например, у цели «обеспечивать финансовую устойчивость» может быть много разных измерителей – от доли собственного капитала по отношению к заемному до стоимости кредитов, от соблюдения графика платежей до жесткого лимита на дебиторскую задолженность… Выбор показателей зависит от содержания цели. Бессмысленно ставить показатель о стоимости кре

показатели не должны противоречить друг другу (если одна часть показателей ориентирует на расширение деятельности, а другая на ее сокращение, вся система работать не будет);

показатели должны быть у каждой цели (каждого процесса и проекта); невозможность разработать показатель для цели превращает последнюю просто в мечту – в силу ее неизмеримости, а управление – в молитву о

• показателей не должно быть слишком много. 2–3 KPI для каждой цели достаточно для одновременного сохранения маневра и фокуса;

Однако наличие информации в учетной системе – условие необходимое, но не достаточное. Как всегда, основное скрыто в деталях. Перечислим наиболее важные из них (часть уже называли выше, но важность их от этого не уменьшилась

ловушку попали многие ритейлеры в 2013–2016 годах, когда одновременно были приняты законы, связанные со стоимостью аренды, введено регулирование отпускных цен в магазинах, возникли политические санкции, потребовавшие изменения географии поставок, и скакнули все основные валюты по отношению к рублю. И ритейлеры массово попали в ситуацию из анекдота, когда некто основал бизнес по продаже рубля за 90 копеек. В ответ на вопрос, есть ли при

позволяют совершать необходимый маневр, переориентируя фокус в соответствии с изменениями, но не создавая каждый раз новую систему под каждое изменение. Пример. Если у такой цели, как «увеличивать долю рынка», есть всего один KPI – по обороту (что чаще всего бывает в российских компаниях), то любое изменение курса валют, колебания спроса на рынке, политические санкции, новые законы и др. могут привести к тому, что целевое значение по обороту будет достигнуто, а цель – нет

Самая простая система получается, когда у цели (процесса, проекта) есть всего один KPI. Легко отслеживать, легко фокусироваться. Сложно маневрировать. А поскольку жизнь всегда богаче наших представлений о ней, несколько показателей поз

Как мы уже отмечали выше, показатели – это индикаторы приближения к цели (или эффективности процесса, или результативности проекта). KPI – это численный измеритель. Всегда. То есть расчет KPI производится по формуле, в которую подставляются значения, взятые из учетной системы предприятия в виде конкретных чисел. Это могут быть натуральные показатели – тонны, километры, количество людей, часы, вес, длина… Могут быть денежные – количество рублей или иных денежных единиц. Также возможны проценты или трансформированные в баллы качественные измерители

1. Формулировка цели производится путем ответа на вопрос «что надо делать?», а не «что надо сделать?». Сомнение и вопросы от операционных менеджеров обычно связаны с удивлением, что такая формулировка в итоге ориентирует на процесс достижения цели, а не на конкретное мероприятие по ее достижению. Этот подход обоснован: поскольку речь идет о стратегических целях, запланировать мероприятия по их достижению и выполнить план, не внося существенных изменений, вряд ли удастся. Вдобавок показатель для мероприятий банален: мероприятие либо проведено, либо нет. Это практически исключает возможность управлять достижением цели, превращая все управление в игру в рулетку: выиграл-проиграл. А вот запланировать направление движения к достижению цели (с корректировками