Цитаты из книги «KPI. Внедрение и применение»

Показателей должно хватать для однозначного ответа, достигнута ли цель в случае их

входят в повседневный функционал данного менеджера и не нуждаются в дополнительном акцентировании (в приведенном примере – «регламентация деятельности и работа с персоналом подразделения»), либо учитываются через проекты (и там уже действуют веса и мотивирование внутри конкретных проектов). Таблица 3. KPI для директора по логистике и производству (пример)

Отсутствие весов у других показателей не отменяет ни их, ни цель. Просто цели и показатели «без веса» либо вхо

дешевле); • каждый KPI, в зависимости от важности в достижении цели, имеет свой вес, измеряемый в процентах. Сумма весов всех KPI (к одной цели, одному процессу или одному проекту) должна быть равна 100 %. Это условие является одновременно и регулирующим творчество по разработке KPI, так как обычно те показатели, чья доля в достижении цели менее 10 %, считаются несущественными и могут быть убраны из системы (либо оставлены как напоминание, чтобы не забыть о них). Те, кто обрадованно подумал, что между 2–3 рекомендованными к цели KPI уж как-то можно распределить 100 % так, чтобы все показатели остались, внимательно читайте следующий пункт;

больше, чем пользы (зачем KPI людям, работающим на конвейере? Или секретарям ресепшн? Или простым хелпдескам в IT, у которых два показателя навсегда: 1) чтобы все работало без дополнительных затрат; 2) чтобы пользователи были довольны? Для такого рода деятельности достаточно привычных измерителей, не надо городить новые и называть их модным словом «кипиай», отвлекая людей от работы). Исключение составляют проекты по оптимизации процессов – тогда внедрение KPI нацелено на максимальное улучшение деятельности (с тем же качеством и за те же деньги, но быстрее; за те же деньги и с той же скоростью, но с более высоким качеством; с теми же качественными и скоростными характеристиками, но дешевле);

KPI хорошо работают для тех специалистов, у которых есть несколько задач, и при этом алгоритмы их решения разные и обновляющиеся; KPI не нужно навешивать на хороших, но простых исполнителей, у которых много рутинных, повторяющихся несложных задач в деятельности, и обновление способов решения содержит в себе риско

• опережающие показатели превратятся в запаздывающие, если по ним не ведется контроль отклонений в ходе выполнения;

выполнен», называются запаздывающими. Большое количество запаздывающих показателей в системе сводит весь менеджмент к непрерывному затыканию дыр там, где показатели не выполнены; • хорошо, когда в системе много показателей, по отклонению которых можно осуществлять управление в ходе достижения цели (они называются опережающими). Например, цель «выполнять план продаж» может иметь KPI в виде процента выполнения плана. И если менеджер видит, что велики риски невыполнения плана к дате Х, потому что выявлено отставание по графику продаж в контрольных точках, у него есть время для осуществления волшебного управленческого пинка грамотных действий, чтобы команда продавцов подтянулась и план был выполнен;

хорошо, когда в системе много показателей, по отклонению которых можно осуществлять управление в ходе достижения цели (они называются опережающими). Например, цель «выполнять план продаж» может иметь KPI в виде процента выполнения плана. И если менеджер видит, что велики риски невыполнения плана к дате Х, потому что выявлено отставание по графику продаж в контрольных точк

• в общей системе не должно быть много бинарных показателей, то есть таких, которые фиксируют достижение или недостижение цели уже по случившемуся факту. Например, цель «отсутствие штрафов от проверяющих органов» имеет именно бинарный KPI: если штрафов за период измерения нет, то цель достигнута, если хотя бы один есть – цель не достигнута. Если же почти все KPI именно такие, то теряется возможность управлять самим процессом достижения цели. Показател