Цитаты из книги «Систематизация бизнеса по шагам. Планируй, контролируй, нанимай»

Установив свои цели на ближайший год, собственнику необходимо сопоставить свои цели с годовыми целями работников, выполняющих ключевые функции. По сути, собственник объясняет ключевому работнику, что он хочет от него получить в течение года, а затем спрашивает у сотрудника о его планах: «А чего хочешь ты?», «Какие планы на год?» Если цели совпадают – сотрудничество будет удачным. Если же не задать такой вопрос, то может возникнуть ситуация, когда собственник, наняв человека, уверен, что позиция на год закрыта, а этот сотрудник на самом деле планирует через три месяца эмигрировать в Америку, выйти замуж, перейти на новую работу.

Поэтому собственнику важно понимать, какие ключевые функции понадобятся ему в течение ближайшего года, например, что ему обязательно нужны конкретные специалисты на позициях «снабженец», «технолог» и «маркетолог», а вот в случае ухода кого-то из упаковщиков, продажников, кадровиков он может быстро нанять новых людей на замену, не потеряв при этом качество продукта и управления.

Но важно помнить, что в наше время сотрудник – это переменная величина. Средний срок работы профессионала в одной компании – от девяти месяцев до двух с половиной лет. Далее работник либо уходит искать лучшие условия самостоятельно, либо его переманивают. Поэтому собственнику важно выделять годовую цель и проговаривать ее с ключевыми кадрами.

2. Система сбалансированных показателей – понятная логика, учитывающая взаимовлияние финансовых и нефинансовых показателей, объединенных в четыре блока:

1. SMART-стандарт, учитывающий пять характеристик цели: • S – конкретность, • M – измеримость, • A – достижимость, • R – релевантность, • T – время.

Данная система прозрачна и понятна. При вхождении в проект участники группы уже знают, какой максимальный бонус они могут получить и какие работы в определенные сроки им нужно для этого сделать. Также группа сразу видит, какой результат их ждет, если они не сделают работу в срок.

Проектная система материального стимулирования внедряется для коллектива сотрудников, собранных в команду для получения конкретного, оцифрованного результата с четкими параметрами: времени, затрат, выручки, прибыли.

Важная задача собственника – научиться выделять составляющие мягкого оклада (Это ответ на вопрос: «Какой результат работы я покупаю у сотрудника?»).

Также у руководителя отдела продаж есть бонус.

Жесткий оклад и мягкий оклад – это и есть разделение ожидания работника по фиксу. Как это работает, покажу на примере.