Цитаты из книги «Быть начальником – это нормально. Пошаговый план, который поможет вам стать тем менеджером, в котором нуждается ваша команда»

№ 2. Миф о справедливости: справедливо относиться ко всем одинаково

Говорите о работе. Сконцентрируйтесь на работе, которой сотрудник должен заниматься в ближайшем будущем. Решите нужно ли вам говорить с ним о картине в целом или о мелких деталях. Некоторые сотрудники могут понять разницу между плохой и хорошей работой только тогда, когда вы разбиваете их задачу на мелкие элементы и детально объясняете суть каждого из них.

Вот что мне нужно от вас. А что вам нужно от меня?»

Главное — это не совершать распространенной ошибки и не встречаться с одними и теми же подчиненными раз за разом. Распределите свое управленческое время. Некоторые сотрудники могут нуждаться в вас больше, чем другие, но помните, что вы нужны всем.

Стандартный план повышения производительности представляет собой идеальный формат для документации: менеджер письменно фиксирует ожидания от сотрудника в начале каждой недели, затем наблюдает и детально описывает, в какой мере конкретные действия соответствуют этим ожиданиям. Именно это и должен делать каждый руководитель в отношении каждого подчиненного — хорошего, плохого и среднего. Документируйте, насколько действия каждого сотрудника соответствуют вашим ожиданиям.

Сотрудники ждут, что их непосредственные начальники будут удовлетворять их основные потребности и ожидания. А руководители, неспособные удовлетворить эти потребности, начинают стабильно терять авторитет в глазах сотрудников.

Делайте ваши встречи короткими, продолжительностью не более пятнадцати минут. Ведите разговоры стоя и с блокнотом в руке, это позволит сделать их быстрыми и сконцентрированными. Не допускайте ситуаций, когда сотрудник остается без общения с вами более двух недель. Если вы управляете людьми, работающими в другое время, дожидайтесь их или приходите пораньше, чтобы встретиться с ними. Если вы управляете людьми, работающими в отдаленных подразделениях, регулярно и последовательно связывайтесь с ними по телефону и электронной почте между встречами один на один.

Будьте руководителем, способным сказать: «Отличные новости, теперь я босс! Я считаю это своей священной обязанностью. У меня для вас хорошая новость! Я собираюсь убедиться, что все здесь идет как надо. Я помогу своим сотрудникам работать ежедневно как можно быстрее и лучше. Я буду настраивать их на успех на каждом этапе. Я стану регулярно говорить о своих ожиданиях. Я обещаю помогать в планировании. Я буду работать вместе с ними над уточнением целей. Я собираюсь помогать им разбивать длинные дедлайны на несколько коротких конкретных шагов с четкой оценкой результатов. Я изучу стандартные операционные процедуры и внедрю систему напоминаний. Я буду использовать контрольные списки и другие инструменты. Я помогу подчиненным отслеживать все, что и как они делают. Я научу их наблюдать, измерять и документировать свои действия. Я помогу решать проблемы по мере возник

Реальная сложность эффективного делегирования состоит в формулировке целей, инструкций и временных рамок, подходящих для каждого сотрудника и любого задания.

Начните с одного часа в день, посвященного только управлению. В течение этого часа не занимайтесь «пожаротушением». Используйте его для менеджмента с прицелом на будущее, пока что-то само по себе не пошло хорошо, плохо или нормально. Этот час в день позволит вам оставаться в форме, подобно ежедневной прогулке.