Цитаты из книги «Быть начальником – это нормально. Пошаговый план, который поможет вам стать тем менеджером, в котором нуждается ваша команда»

С начала 1990-х годов движение за самосовершенствование сделало странный скачок от улучшения каких-то качеств в самом человеке к улучшению отношения к самому себе, невзирая на то, саморазвиваешься ты или нет.

Активные и вовлеченные начальники притягивают высокопродуктивных сотрудников как магнит.

С другой стороны, высокопродуктивные сотрудники ищут сильного, вовлеченного в процесс и активного босса, который в точности знает, что они из себя представляют и что делают. Им нужен начальник, который даст понять, насколько важны они сами и их работа. Им нужен руководитель, способный четко выразить свои ожидания, научить лучшим из имеющихся методик, не позволяющий совершать ошибки, помогающий решать небольшие проблемы, прежде чем те накопятся и вырастут, и вознаграждающий их за дополнительные усилия. Высокопродуктивные сотрудники хотят иметь руководителя, который избавит их от низкорезультативных коллег. Они всегда стремятся работать с сильными менеджерами, помогающими им добиться успеха и тем самым получить от работы то, в чем они нуждаются и чего хотят.

Низкорезультативные сотрудники ищут начальника, предпочита­ющего не вмешиваться в их дела и пытающегося относиться ко всем одинаково. Им нужен руководитель, который не знает, кто, что, где, почему, когда и как делает на рабочем месте. Им нужен начальник, не следящий за происходящим и игнорирующий проблемы с производительностью. Низкорезультативные сотрудники хотят такого руководителя, который не будет говорить им, что и как делать, не выскажет своих ожиданий от каждого их шага. Они жаждут, чтобы их оставили в покое и дали возможность получать ту же зарплату, что и остальные, вне зависимости от качества их работы.

Сотрудники не всегда заслуживают похвалы. А те, кто ее достоин, часто хотят более весомой награды.

Я знаю немало начальников, которые говорят подчиненным: «Я искренне ценю ваши дополнительные усилия, однако не могу сделать для вас ничего особого. Если поступлю так ради вас, мне придется делать это и для всех остальных». Конечно же, вы не можете поощрить всех, поэтому большинство менеджеров идут по легкому пути и решают никого особо не выделять. Результат: люди с низкой и средней производительностью наслаждаются примерно теми же поощрениями, что и высокопродуктивные сотрудники. И без того ограниченные ресурсы для вознаграждения еще сильнее размываются попытками распределить их равными долями на всех.Высокопродуктивные сотрудники начинают расстраиваться и злиться. Итог: менеджеры неспособны обеспечить лучших сотрудников гибкими условиями, необходимыми для упорного и продуктивного труда. Таким образом, они лишают себя ключевого инструмента мотивации сотрудников.

Люди, занимающие руководящие позиции, просто обязаны брать на себя ответственность за своих сотрудников: давать задания, отслеживать результаты, исправлять ошибки и вознаграждать за успех на каждом этапе.