Цитаты из книги «Быть начальником – это нормально. Пошаговый план, который поможет вам стать тем менеджером, в котором нуждается ваша команда»

Если вы желаете больше дать тому, кто этого заслуживает, вы по определению вынуждены дать меньше тем, кто трудился хуже. Когда люди заслуживают большего, делайте для них больше. Когда они заслуживают меньшего, делайте для них меньше. Это единственный справедливый вариант действий.

Прежде всего, ответственность работает как инструмент менеджмента лишь в случаях, когда сотрудник заранее знает, что ему придется отвечать за свои действия. Если вы говорите подчиненному, что он несет ответственность за поступки, после того, как он их совершил, это никак не повлияет на поведение человека. Аналогичным образом, если вы наказываете человека за плохие результаты, не сказав ему заблаговременно, что его действия будут жестко привязаны к наказанию и наградам в будущем, вы никак не сможете повлиять на его поведение.

Как я могу охарактеризовать этого сотрудника?

Работа — это такая же деловая связь, как и отношения с клиентами. Те, кем вы управляете, получают деньги за свою работу. В этом и состоит главный источник вашей власти, вот и все. Ничего личного.

Иногда все, что у вас есть, это возможность попросить людей объяснить свои действия или описать их. Такой тип ответственности сам по себе может быть достаточно мощным. И это одна из причин, по которым так важно выстраивать доверительные отношения с людьми, которыми вы управляете. Вам нужно их доверие, и в первую очередь тогда, когда они должны отвечать на ваши вопросы. Вы хотите, чтобы для них было важно то, что вы о них думаете. Вы хотите, чтобы после того как вы четко высказали свои ожидания, подчиненные не смогли бы посмотреть вам в глаза и с легкостью сказать: «Нет, я этого не сделал».

Что, если дела у кого-то идут не слишком хорошо? Попробуйте в течение какого-то времени встречаться с ним ежедневно. Не допускайте ошибки: не стоит тратить многие часы на болезненное выяснение деталей, обвинения или признания. Сделайте встречи короткими и последовательными. Велики шансы, что дела идут не так из-за того, что ваш сотрудник получает недостаточно указаний или поддержки. Как только вы начнете проводить с ним больше времени за обсуждением деталей его работы, то, скорее всего, сможете найти решение для 90% проблем, а то и вообще не допустить их возникновения.

Часто сотрудники полагают, что знают, чего хотят от вас, однако в реальности они начинают понимать это только тогда, когда получат что-то, и оно сработает.

Прекратите заниматься наставлениями, когда проблемы уже появились, делайте это, когда у сотрудников все отлично или хотя бы просто хорошо. Будьте наставником на каждом этапе работы своих подчиненных и помогайте им развить хорошие привычки, чтобы лишить их шанса выработать плохие.

Им нужны сильные, а не слабые руководители, способные показать верное направление, дать совет и обеспечить поддержку на каждом этапе.

Настройтесь на человека, для которого вы стали наставником. Сконцентрируйтесь на конкретных примерах его поведения и результатов. Честно и наглядно описывайте работу человека. Сфокусируйтесь на следующих конкретных шагах и детально опишите их.