Цитаты из книги «Быть начальником – это нормально. Пошаговый план, который поможет вам стать тем менеджером, в котором нуждается ваша команда»

Лучший способ заниматься тонкой настройкой своего подхода к каждому человеку — это постоянно задавать себе шесть ключевых вопросов о каждом сотруднике. Как я могу охарактеризовать этого сотрудника? Почему мне нужно управлять этим человеком? О чем мне нужно говорить с этим человеком? Как мне следует разговаривать с этим человеком? Где мне следует разговаривать с этим человеком? Когда мне следует разговаривать с этим человеком?

Почти каждый человек начинает лучше работать при условии наличия заданий, направления и поддержки со стороны более опытного человека.

Вот как именно должен разговаривать наставник: настройтесь на человека, для которого вы стали наставником; сконцентрируйтесь на конкретных примерах его работы; описывайте работу и результаты сотрудника искренне и наглядно; сформулируйте следующие конкретные шаги.

№ 1. Миф о расширении прав: лучший способ расширить возможности людей — оставить их в покое и позволить им самим управлять собой

Люди, занимающие руководящие позиции, просто обязаны брать на себя ответственность за своих сотрудников: давать задания, отслеживать результаты, исправлять ошибки и вознаграждать за успех на каждом этапе. Все это лишь основа управления людьми, а все, что меньше этого, — просто неэффективное управление.

Ответственность, данная без четких указаний и поддержки, — это не расширение прав. Это пример откровенной халатности менеджеров.

Если вы как начальник будете более активно вовлечены в процесс, то сотрудники начнут относиться к вам с максимальным вниманием. Если они знают, что вы будете следить за происходящим, измерять и документировать результаты и настаивать на ответственности за них, то всегда будут в первую очередь исполнять именно ваши задания.

Общение — одно из базовых действий в менеджменте. Говорите о работе, когда дела идут хорошо, плохо или нормально. Поддерживайте постоянный диалог с каждым сотрудником: «Вот что мне нужно от вас. А что вам нужно от меня?»

Во время разговора вам необходимо: четко заявить, что цель вашей встречи — обсуждение проблемы; говорить с сотрудником прямо, давая ему понять, что отсутствие улучшения в работе просто недопустимо; представить факты в том виде, в котором вы их задокументировали, и быть максимально конкретным; поделиться с сотрудником списком действий, которые, как вы считаете, не подлежат обсуждению и которые он должен выполнить в конкретные сроки; заявить, что неспособность сотрудника разобраться со своей проблемой, в чем бы она ни состояла, приведет к негативным последствиям для него.

Управлять сотрудниками, говорить им, что и как делать, наблюдать за результатами, отслеживать и документировать их, быстро решать проблемы и вознаграждать людей за отлично сделанную работу. Именно в этом и состоит менеджмент.