Цитаты из книги «Быть начальником – это нормально. Пошаговый план, который поможет вам стать тем менеджером, в котором нуждается ваша команда»

Выберите место, подходящее для вас и вашего сотрудника. Попытайтесь встречаться в одном и том же месте каждую неделю. Используйте телефон и электронную почту как средство общения с сотрудниками, работающими удаленно.

Подумайте, что мотивирует этого человека. Определите, какой тон и манера подходят больше всего. Большинство сотрудников лучше всего реагируют на устное общение, подкрепляемое документами. Выбирайте правильные инструменты и техники коммуникации для каждого человека.

Наставник говорит ровным и настойчивым голосом. Он ведет себя методично и вовлеченно. Он исполнен энтузиазма и напористости. Его поведение постоянно направлено на стимулирование концентрации и ответственности.

Сфокусируйтесь на четырех или пяти сотрудниках в день. Делайте ваши встречи короткими, продолжительностью не более пятнадцати минут. Ведите разговоры стоя и с блокнотом в руке, это позволит сделать их быстрыми и сконцентрированными. Не допускайте ситуаций, когда сотрудник остается без общения с вами более двух недель.

Да, это будет непросто, однако это работает: мужество, дисциплина и один час в день.

С начала 1990-х годов движение за самосовершенствование сделало странный скачок от улучшения каких-то качеств в самом человеке к улучшению отношения к самому себе, невзирая на то, саморазвиваешься ты или нет.

Начальнику предъявляют претензии за некорректное поведение подчиненного. За что? Он не смог прежде всего прочего убедиться в том, что его сотрудники правильно делали свою работу.

По ходу всей книги я отчаянно пытаюсь убедить менеджеров в том, что им нужно стать сильнее, дисциплинированнее и больше посвящать себя работе. Я хочу, чтобы вы наделили своих сотрудников большей ответственностью и начали помогать всем им получать то, в чем они нуждаются каждый день.

Прекратите заниматься наставлениями, когда проблемы уже появились, делайте это, когда у сотрудников все отлично или хотя бы просто хорошо.

Сопротивление сотрудника: «Не рассказывайте мне, как делать мою работу; не занимайтесь со мной микроменеджментом. Я знаю, что я делаю, вы что, мне не доверяете?» Ответ менеджера: «Мне нужно в точности понимать, что и как вы делаете. И я должен убедиться, что вы делаете именно то, что мне нужно, и так, как мне нужно. Поэтому давайте детально проговорим, что вы должны сделать и как вы будете это осуществлять, шаг за шагом».