Цитаты из книги «Быть начальником – это нормально. Пошаговый план, который поможет вам стать тем менеджером, в котором нуждается ваша команда»

Руководители должны регулярно задавать себе три вопроса. Смог ли сотрудник соответствовать каждой поставленной цели? Выполнил ли он все задачи, которые от него требовались? Завершил ли он работу в соответствии с предоставленными ему инструкциями? Следовал ли он стандартным операционным процедурам? Смог ли он уложиться в заранее установленные сроки?

Прячась в своем кабинете, вы создаете вакуум власти в повседневном управлении. После этого вы столкнетесь с тем, что я называю проблемой неформального лидерства. Появятся другие желающие заполнить созданный вами вакуум. Часто такими вожаками становятся люди, имеющие хорошие отношения с другими сотрудниками или обладающие определенной харизмой. Иногда они используют свои авторитет и влияние в исключительно личных интересах, что оказывается разрушительным для команды. Они вносят сумятицу в работу. Иногда эти люди создают группировки, преследуют несогласных с ними и распространяют слухи. Достаточно часто это довольно посредственные сотрудники, верящие в свою исключительно высокую результативность. Они предлагают коллегам вектор движения и поддержку, однако часто ведут их в неверном направлении.

Кому нужен слабый руководитель? Никому. Кто хочет, чтобы у него был бесхарактерный начальник? Низкорезультативные сотрудники, предпочитающие прятаться, получать зарплату и надеяться, что никто ничего не заметит! Кроме них, слабый менеджер не нужен никому. Высокопродуктивные сотрудники хотят сильных руководителей, способных помочь им сделать больше, лучше и быстрее!

Поймите и примите то, что управление людьми стало ежедневными переговорами. Откажитесь от мышления в стиле иерархического лидерства и не считайте переговоры чем-то обидным. Это просто работа! Управленческие отношения — это набор сделок. Вы начальник. Вы хотите, чтобы сотрудник работал больше, лучше и быстрее. А ваши подчиненные хотят заработать себе на жизнь и получить достойную награду в обмен на упорный труд. К кому они придут за этим? К вам. Они должны верить, что вы сделаете все, что в ваших силах, чтобы помочь им получить заработанную награду. И единственный способ, которым вы можете завоевать это доверие, это делать больше для одних людей и меньше для других.

Однако слишком многие руководители, менеджеры и супервайзеры неспособны управлять другими людьми и контролировать их работу. Они просто не берут на себя ответственность за ежедневную деятельность. Они не говорят о своих ожиданиях, не следят за результатами, не исправляют ошибки и не вознаграждают сотрудников за успех. Они боятся, не хотят или просто не знают, как это делать.

Конечно же, в этой ситуации вы можете винить сотрудников супермаркета или всей сети. Однако подлинная причина не на виду — это менеджер. Именно его задача состоит в том, чтобы следить за происходящим в магазине и делать все необходимое, чтобы не было проблем в работе. Как этого добиться? Управлять сотрудниками, говорить им, что и как делать, наблюдать за результатами, отслеживать и документировать их, быстро решать проблемы и вознаграждать людей за отлично сделанную работу. Именно в этом и состоит менеджмент.

№ 5. Миф о бюрократии: менеджеры не могут стать сильными из-за множества факторов, находящихся вне их контроля, — бюрократии, корпоративной культуры, действий высшего руководства или ограниченности ресурсов

№ 3. Миф о хорошем парне: быть сильным можно лишь тогда, когда ты ведешь себя жестко, однако я хочу быть хорошим парнем

Выделите один час в день для занятий менеджментом. Практикуйте общение в наставническом стиле. Создайте менеджерский ландшафт. Сформируйте предварительный график. Настройте систему отслеживания результатов.

Решение стать сильным менеджером — это серьезный шаг. Если вы думаете, что готовы включиться в процесс постоянных изменений, то часто напоминайте себе об этом решении. Вы удивитесь, насколько сильно это помогает.