Цитаты из книги «57 причин демотивации и как их устранить»

во многих компаниях основная причина демотивации – это неадекватная финансовая оценка работы сотрудника.

ухода сотрудника будут гораздо больше,

Очень часто руководители до последнего стараются держать у себя персонал, которому они платят такую же зарплату, какую платили, когда те только начинали работать в компании, – без учета их выросшего профессионализма, а также не обращая внимание на общее изменения в финансовом секторе. По моим наблюдениям, этот фактор демотивации приводит к следующему: Сотрудник увольняется. Сотрудник перестает максимально вкладываться в работу, абстрагируется от происходящего в компании и старается как можно меньше времени уделять работе и как можно больше – своим целям. Да, кто-то начинает подыскивать другую работу, и это становится его целью. Такой подход, безусловно, на протяжении какого-то времени может экономить компании деньги, но потери от ухо

Упрощайте их, объединяйте их в блоки, разбивайте на подпункты – в зависимости от содержания. Заголовки блоков должны быть яркими и обязательно отражать основную мысль, чтобы сразу было понятно, о чем конкретно в этом документе идет речь. Это упростит поиск и запоминание!

Противоположный демотиватор – это изобилие регламентов, правил и схем работы, когда у сотрудника совершенно нет никакой возможности для импровизации, если он считает, что лучше будет поступить так, как уместно в конкретной ситуации, а не так, как прописано в регламен

Одна глава – один вопрос. Разбивайте текст на абзацы. Делайте заголовки. В итоге пользователь инструкции должен получать решения. Объясняйте, почему следует делать так, а не иначе. Документ должен выглядеть аккуратно независимо от того, в каком формате он составлен

А если все же случилось так, что вы забросили регламент, не стоит удивляться, что он перестал работает. Никто не захочет следовать неактуальной и уже никому не нужной инструкции.

Что происходит, если в компании нет регламентов? Тогда каждый будет действовать в соответствии со своими знаниями и навыками, а они у каждого сотрудника разные. Сотрудник ищет наиболее простой для себя способ, а он не всегда верен и не всегда является тем, что нужно. В итоге рано или поздно это приведет к полной несогласованности,

Основная причина накладок в работе и поступающих жалоб, а также плохих показателей – это отсутствие структуры работы, регламентов, на которые любой мог бы опереться в случае необходимости. У сотрудников должна быть схема, с помощью которой они быстро могут решать любой вопрос.

Когда я общаюсь с руководителями компаний и подразделений, часто задаю вопрос: есть ли у них в компании прописанные схемы работы и регламенты для сотрудников? И часто в ответ слышу: – Те, кто работает давно, все сами знают, а новым сотрудникам передают знания «старички». Так что с этим все нормально, трудностей нет. Позволю себе не согласиться с таким ответом по одной простой причине: очень редко можно встретить людей, которые на словах могли бы передать информацию точно так, как это нужно, а не так, как им кажется.