Цитаты из книги «Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента»

Антикризисный удар № 3. Сделать план движения денежных средств — ДДС Нельзя гоняться за деньгами — нужно идти им навстречу. Аристотель Онассис, один из богатейших людей XX века

БДР делится на две части: доходную и расходную. расходы на прочие нужды. Сюда включаются процентные выплаты по кредитам и т. д.

Но предпочтительнее выбрать другой путь — подключить всех руководителей, менеджеров. Поставить перед ними задачу: составить бюджет своего подразделения и защитить его на бюджетном комитете или перед ГЕНдиректором.

Уверен, вы ждете аналогий с бизнесом — и правильно делаете. В антикризисном менеджменте тоже есть свои фазы-стадии управления компанией. Я выделяю шесть главных.

В кризис я рекомендую держать под рукой опытного профессионального штурмана — то есть кризис-менеджера. Когда рынок растет, ГЕНдиректору или топ-менеджеру требуется определенный набор навыков.

В этом случае ударьте ТОКом по бизнесу. Вспомните буквальный удар током. Бодрит? Как минимум очищает разум и включает режим самосохранения. В бизнесе тоже есть ТОК (тотальная оптимизация костов), и его воздействие сходно.

Урок. Всегда следите за банками, в которых обслуживаетесь. Наблюдайте, не зашатались ли они. Не работайте с банками, замешанными в политике. Идеальный вариант, когда в банке у вас работает хороший приятель или друг — в ранге председателя, члена правления или крупного акционера.

Тогда я на всю оставшуюся жизнь усвоил: государство всегда в трудную минуту «делегирует» трудности гражданам. Проще говоря, перекладывает проблемы на плечи людей. Позже я не раз в этом убедился

В годы кризиса я призываю считать не просто валовую прибыль компании или не только чистую прибыль — начните считать прибыль EBITDA. И тогда вы будете понимать, насколько эффективна компания, какова тенденция ее развития, куда вы движетесь, насколько быстро — упаси бог! — падаете. Начав считать EBITDA, вы автоматически станете фокусироваться на том, как увеличить доходы. И как соптимизировать, за счет чего жестко порезать расходы — операционные и общие.

На EBITDA работает вся компания — 100% сотрудников. Рассмотрим пример. Есть две компании. Чистая прибыль у них по отчетам одинаковая. И если по прибыли рассчитывать рентабельность, она тоже окажется одинаковой. Но реально все не так. Первая компания платит по кредитам — вторая нет. И первая, когда закроет кредиты, обгонит вторую. По показателю «чистая прибыль» операционную эффективность бизнеса не определишь. А EBITDA сразу это покажет.