Цитаты из книги «Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента»

На страницах этой книги мы уже собирали, анализировали предложения от сотрудников. Если в вашей компании этого еще не произошло, бросьте клич: «Коллеги, друзья! Вы видите, что происходит. Кризис. Ждем от вас предложений, как сделать компанию эффективнее. Как нам вместе достигать лучших результатов. Присылайте свои идеи руководителю отделения или напрямую мне, генеральному директору». Приславших благодарите и по возможности поощряйте

. Теперь сотрудник мог рассказать непосредственному руководителю о непреднамеренных ошибках. Если он сделал это не позднее 40 минут с момента их совершения, проблема становилась проблемой компании. Если нет, но мы о ней узнавали, — его лично

Таких руководителей нужно выгонять, невзирая на регалии и заслуги прошлых лет. Если опасаетесь проблем, подскажу: используйте статью 74 Трудового кодекса РФ . Она дает возможность быстро и безболезненно избавиться от любого руководителя. Особенно тормозящего. Но что делать, если не можете пересилить себя и уволить сотрудника? Есть три варианта.

Эта притча в том числе и о кризисе. Сейчас не то время, когда можно делать то же, что делал вчера. Иначе вы убьете бизнес. Нужны срочные перемены. И осуществлять их будет ваша бизнес-команда

Практический совет. Разошлите всем сотрудникам письмо: «Подумайте и напишите, где компания что-то теряет: 1) на вашем рабочем месте и 2) в целом. Что, на ваш взгляд, нужно сделать, чтобы эти потери устранить? Срок — неделя. Жду ответа»

Первые одну-две недели, максимум месяц, предлагайте новые товары/услуги только ключевым клиентам. А уже после — всем остальным.

Продавцы в начале столетия были клоунами (купи внимание и уболтай), потом ходячими энциклопедиями (убивай наповал фактами о продукте), потом спецназом (продай любой ценой, несмотря на потребности клиента). А сегодня они партнеры клиента. Партнеры уважают друг друга, слушают друг друга и подписывают только взаимовыгодные сделки

Я за первый вариант. В кризис лучше продавать больше с низкой выручкой. При этом появляется возможность: а) сохранить своих клиентов и превратить их в постоянных и б) привлечь новых. А за счет этого выходить на достойную выручку, на заданную маржу. Очень важно по отдельным позициям работать с уникальным ценовым предложением (УЦП), то есть стараться продавать больше с минимальной наценкой.

Расчет КИПМ показывает: Насколько часто используется актив. Есть ли простои в его работе. Если да, то почему? Относительный размер прибыли, которую приносит актив. Нужна ли модернизация: можно ли выжать из актива больше? Когда рынок растет, допустимым считается КИПМ 80–82%. В кризис добивайтесь показателя не менее 90–95%. Если актив дает меньшую эффективность, думайте, как от него избавиться. Продать, сдать в аренду? Иначе актив может превратиться в пассив: «якорить», тормозить компанию.

КИПМ = Фактическая производственная мощность / Потенциальная производственная мощность × 100%