Цитаты из книги «Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента»

й сделает для вашей компании бюджеты прибыли/расходов и движения денежных средств. А пока составьте первую версию плана ДДС сами — по примеру из этой главы.

И если нужно, принимать экстренные меры. Что делал я, когда в компании был отрицательный денежный поток? Приглашал операционных директоров и ставил четкую задачу: даю возможность в течение двух дней продать 3–5–7 автомобилей со скидкой до 15%. Иди и продай прямо сейчас. Отчет — вечером в 20:00. Или всякий раз, когда приедет клиент с наличными деньгами. Я исходил из того, что лучше продать дешевле, но вовремя заплатить налоги и зарплаты. Избежать проблем.

одителей в общее дело, б) повысите их финансовую грамотность и в) дадите им почувствовать б льшую финансовую ответственность.

Как правильно составить бюджет? Есть два пути: легкий и правильный. В легком ГЕНдиректор приглашает в свой кабинет главного бухгалтера и/или финансового директора. Они вдвоем-втроем и составляют документ. Конечно, это лучше, чем ничего. Но предпочтительнее выбрать другой путь — подключить всех руководителей, менеджеров. Поставить перед ними задачу: составить бюджет своего подразделения и защитить его на бюджетном комитете или перед ГЕНдиректором. Таким образом вы выбьете сразу три цели: а) сильнее вовлечете руко

У другого — более правильные с точки зрения бизнеса: захватить рынок, создать сеть компаний, построить предприятие. Но в основе — то же самое стремление сначала заработать денег.

Передовые компании в России инвестируют в обучение до 3% годовой выручки. Именно поэтому они передовые. «Обучаются все!» — таков девиз компании XXI века. 15. Система разработки и ввода регламентов, процедур.

знали и соблюдали корпоративные правила и разделяли ценности компании. Но это должен быть живой, не механический процесс. Он начинается с того, что эти ценности нужно сформулировать и записать. Причем сделать это должны лично вы. Это важнейшая задача, которую делегировать некому — ее может разрешить только первое лицо. Свои корпоративные правила под названием «Библия и Азбука» я писал целый год. 14. Система обучения и развития сотрудников.

Разрядность, грейды — отличный инструмент мотивирования сотрудников на сверхдостижения.

Все сотрудники компании получают вознаграждение за результат. Выполнил план-факт — получил зарплату. Сделал больше, перевыполнил — получил больше. Это заставляет расти амбиции.

Все должны понимать, к какому эталонному показателю они должны прийти. Сначала цель может казаться нереальной. Но потом «звезды» компании, «подвиганты» доказывают: невозможное возможно. А за ними подтягиваются остальные. Установите эту планку и награждайте сотрудников за ее покорение. А еще найдите компанию — лидера вашей отрасли — и приводите ее в пример, копируйте достойное. А потом делайте по-своему — еще лучше.