Второй: вначале создать легитимный, пусть даже и фиктивный, а затем постараться сделать из него рабочий.
Третий: вначале создать рабочий, пусть и не совсем «легитимный», то есть не прописанный в уставе, а затем со временем «легитимизировать» его.
Как видим, наличие органа в уставе еще не гарантирует его «нефиктивности». Напротив, даже не прописанный в уставе орган может быть реально работающим. Стремиться желательно к формированию легитимного рабочего органа.
Здесь возможны три пути.
Первый: сразу создать рабочий и легитимный орган (совет и/или правление).
В компании должен быть набор из четырех «авторучек» с различными перьями: золотым, серебряным, бронзовым и стальным. Авторучки могут быть виртуальными. Главное — соблюдать правила их использования.
Рисунок 6.1. Органы корпорации и соответствующие им «авторучки»
Правила использования «авторучек»
Авторучкой с «золотым» пером подписывают документы, утверждаемые собственником или собранием владельцев, которые являются высшим органом управления (ВОУ). Золото ассоциируется с молчанием и редким, ценным высказыванием. Принимать документы и много писать — не «царское дело» собственника или собрания. Они занимаются этим только в судьбоносные моменты.
Авторучкой с «серебряным» пером подписывают документы, утвержденные органом общего (стратегического) управления, то есть советом директоров. Если СД не сформирован, то авторучка передается собственнику (председателю ВОУ). Серебро символизирует мудрое Слово, фиксирующее миссию, видение, стратегию и политики.
Авторучкой с «бронзовым» пером подписывают документы, коллегиально утвержденные топ-менеджерской командой (правлением, дирекцией), которую возглавляет генеральный директор. Бронза символизирует твердость намерения топ-менеджеров дружно работать на общий результат.
Авторучкой со «стальным» пером подписывают документы, утвержденные единолично генеральным директором, а также отчеты перед вышестоящими органами — советом и/или собранием. Сталь символизирует «железную» волю, направленную на реализацию решений, принятых вышестоящими органами, и достоверность отчетов.
Корпоративное право предоставляет корпорациям возможность выстроить четыре уровня управления корпорацией.
Высший орган управления (ВОУ) — общее собрание владельцев (далее — Собрание).
Коллегиальный орган управления (КОУ) — наблюдательный или иной совет, в том числе совет директоров (здесь также будем использовать аббревиатуры НС и СД).
Коллегиальный исполнительный орган (КИО) — правление, дирекция.
Единоличный исполнительный орган (ЕИО) — генеральный директор, директор, президент, председатель правления либо управляющий или управляющая организация, если такое решение
Основатели являются для своих компаний и основными активами, и основными источниками риска.
Ицхак К. Адизес
Корпоративное управления с точки зрения совладельцев может использоваться для разрешения конфликтов, связанных с различными интересами и разным видением будущего.
Корпоративное управление с точки зрения собственника — это инструмент, позволяющий ему поменять свои управленческие роли и сделать компанию отделимой от себя.
Корпоративное управление с точки зрения компании — это система взаимодействия владельцев, членов корпоративных органов и наемных менеджеров в отношении управления компанией, наблюдения за нею и ее контроля.
Однако мудрый Питер Друкер приводит аргументы и за формирование «внешнего» совета директоров в небольших компаниях.
В типичной небольшой семейной компании член внешнего Совета выполняет другую, но тоже очень важную функцию. Менеджерам небольших компаний обычно не с кем посоветоваться, не с кем обсудить принимаемые решения. Менеджмент изолирован, — группа менеджеров настолько мала, что некому обеспечить разнообразие мнений и темпераментов, которые в больших компаниях порой помогают компенсировать изоляцию менеджмента. По этой же причине в маленькой компании желательно иметь Совет, в который входят люди со стороны
«тремя китами» деятельности совета директоров.
Первый «кит» — будущее бизнеса в виде мечтаний, «хотений», видения и стратегии, которые в результате работы совета преобразуются в операционные планы. Сюда же входят связанные с ними риски.
Второй «кит» — прошлое бизнеса, его основа, от которой нужно отталкиваться при создании будущего. Прошлое зафиксировано в отчетности. Для того чтобы прошлое не вредило будущему, отчетность должна быть прозрачной, полной и достоверной.
Третий «кит» — настоящее бизнеса, которое обеспечивает его развитие (движение к будущему) при условии преемственности
О проекте
О подписке