правление — это:
Статус. Место в иерархии. Орган компании, формируемый ВОУ или советом директоров, как правило, на срок более одного года. Для ООО данный срок указывается в уставе, для АО — в положении о правлении, утверждаемом собранием.
Подотчетность. Орган, подотчетный совету и/или собранию.
Председатель. Не самоуправляемый орган, поскольку председатель правления, которым, как правило, по должности является гендиректор, обычно назначается тем же органом, что и правление.
Предназначение. Исполнительный орган, то есть занимается не стратегическим, а «текущим» управлением. Но в отличие от ЕИО это не ежедневное управление. Как говорилось ранее, предназначение правления, в дополнение к ЕИО, станет понятным, если оно будет нацелено преимущественно на развитие системы текущего управления, оставив ЕИО возможность «эксплуатации» этой системы.
Статус решений. Орган управления, то есть не совещательный (если только это не «квазиправление»).
Статус членов. В рамках заседания все члены правления равноправны. Вне заседания они подчинены гендиректору, который является председателем правления.
Распределение голосов. Как правило, у каждого члена правления один голос. Законодательство позволяет наделить председателя правом «решающего голоса».
Способ формирования. Формируется не только персонально, но и по должностям.
Численность. Количество членов ограничено уставом (для ООО) или органом, формирующим правление (для АО).
Принадлежность к владельцам. Члены правления могут не входить в круг владельцев.
Принадлежность к топ-менеджменту. Члены правления обычно входят в состав топ-менеджеров.
Принятие решений. Как правило, путем поименного голосования, в том числе решения, обязательные для ЕИО в рамках компетенции правления.
Интересы. При принятии решений члены правления должны исходить из интересов компании. Это может привести к конфликту интересов с их функциональной ролью в компании, для решения которого им придется искать баланс.
Ответственность. Члены правления несут прямую ответственность за результаты своего голосования перед компанией и косвенную — перед владельцами (акционерами) по аналогии с корпоративными директорами.
Формировать совет директоров в непубличной компании имеет смысл тогда, когда владельцам для принятия стратегических решений требуются «дополнительные головы» — люди, не входящие ни в состав топ-менеджмента, ни в состав владельцев и привносящие какую-то уникальную ценность. Но необходимость в таких людях еще требуется доказать. В противном случае владельцы (собственник) рискуют сформировать дополнительный высокопоставленный орган, более громоздкий, чем ВОУ, и при этом вызывающий ревность топ-менеджмента. Понятно, что ни владельцы, ни топ-менеджеры, если между ними не возникает явных трений, вызванных «агентской проблемой», не станут доказывать необходимость привлекать в свой узкий круг кого-то «со стороны». Скажу больше: даже в случае подобных трений владельцы и топ-менеджеры часто предпочитают «не выносить сор из избы» и «терпят» годами. Если же необходимость во «внешних» людях становится очевидной для владельцев (собственника) и они начинают искать кого-то в совет директоров, то по разным причинам их часто не устраивают конкретные кандидаты. Наиболее компетентные оказываются недоступными либо из-за стоимости, либо из-за занятости и неготовности уделять достаточное время работе в компании, более же доступные и готовые работать воспринимаются уже как собственный топ-менеджмент, которым надо командовать, а не
К компетенции СД относится решение многих вопросов. В некоторых компаниях мы насчитывали более пятидесяти. Но здесь сфокусируемся на ключевых, требуемых законодательством или настоятельно рекомендуемых кодексом и так называемой лучшей практикой корпоративного управления. Рекомендованные нормы выделены курсивом.
Принятие стратегических решений («определение основных/приоритетных204 направлений деятельности»).
Созыв общего собрания акционеров в АО и утверждение повестки дня. В ООО это право СД может быть предусмотрено уставом.
Утверждение стандартов планирования и отчетности.
Утверждение годового бюджета.
Контроль деятельности менеджмента. Предварительное утверждение годовой отчетности.
Назначение топ-менеджмента.
Вознаграждение топ-менеджмента, в том числе по итогам года.
Обеспечение управленческой преемственности.
Контроль за раскрытием информации при необходимости (например, после выпуска облигаций).
Одобрение сделок (крупных, с заинтересованностью и с особенностями).
Определение цены акций и имущества (для АО).
Утверждение внутренних документов (кроме утверждаемых ВОУ и исполнительными органами).
Определение дивидендной политики. В АО рекомендация максимального размера дивидендов законодательно закреплена за советом.
Толкование норм устава в случае спорных ситуаций подведомственности того или иного вопроса.
ответственность перед корпорацией (гендиректор или другой корпоративный директор могут подать на них в суд от имени корпорации) и косвенную — перед владельцами (те тоже могут подать иск в суд, требуя возмещения ущерба в пользу корпорации, а не в свою).
Ответственность. За результаты своего голосования корпоративные директора несут гражданско-правовую
Принадлежность к топ-менеджерам. Члены СД могут принадлежать кругу топ-менеджеров, но существует ограничение. Согласно российскому законодательству, не более 25% состава СД может входить в правление. К «квазиорганам» подобное ограничение не относится. Однако, если правление юридически не сформировано и не предусмотрено в уставе, совет может целиком состоять из топ-менеджеров, что встречается достаточно часто. Юридически это правомерно, но управленчески — нецелесообразно.
Каких содержательных ошибок следует избегать, формируя матрицу распределения компетенции?
Наиболее частая ошибка — не фиксировать в ней вопросы, которые в принципе не могут и не должны решаться менеджментом. Например, утверждение вопросов бюджетно-стратегического цикла или системы вознаграждения менеджмента либо формирование службы внутреннего аудита. Данные вопросы никак не упомянуты в законодательстве о непубличных компаниях. Если их нет в МРК, то по умолчанию они относятся к «остаточной компетенции», которая, в свою очередь, принадлежит ЕИО (гендиректору).
Вторая связанная с этим ошибка — явное отнесение подобных вопросов к ведению менеджмента (исполнительных органов) в самой матрице. Например, к компетенции правления, даже если оно официально сформировано, не следует относить утверждение стратегии или годового бюджета.
Третья ошибка связана с игнорированием компетенции, касающейся утверждения внутренних нормативных документов (ВНД). Если ясно не прописать, какие типы документов утверждают те или иные органы и как эти документы соподчиняются, существует риск возникновения управленческих недоразумений и взаимных обвинений: со стороны менеджмента в адрес вышестоящих органов — во вмешательстве в дела менеджмента, и в адрес менеджмента со стороны вышестоящих органов — в превышении полномочий. Так, например, мы рекомендуем различать два типа политик, регламентирующих деятельность компании в разных областях: корпоративные политики следует утверждать советом директоров, а политики менеджмента — правлением. При этом необходимо, чтобы политики менеджмента не противоречили уже утвержденным корпоративным политикам и были приведены в соответствие с корпоративной политикой, утвержденной после того, как была принята политика менеджмента.
Четвертая ошибка связана с установлением критериев сделок, подпадающих под одобрение. Если сделать данные критерии чересчур жесткими, то коллегиальному органу придется слишком часто их одобрять. Если же они будут чересчур мягкими, можно пропустить существенный риск. Тонкая настройка таких критериев требует времени.
законодательства, но должна включать в себя и управленческие вопросы. Например, связанные с бюджетно-стратегическим циклом, одобрением сделок, удовлетворяющих конкретным критериям, и определенные кадровые вопросы.
Столбцы матрицы должны содержать существующие или проектируемые органы или «квазиорганы».
В ячейках МРК указываются действия, осуществляемые соответствующими органами для подготовки или принятия решения по тому или иному вопросу. Обязательными действиями являются: подготовка решения и его утверждение. Кроме них могут быть: «инициация» решения, подготовка проекта решения, рекомендация решения для утверждения другим органом, контроль и т. д. Пример МРК с перечнем действий представлен в приложении 6.3.
Поделюсь лайфхаком из практики. Чтобы заранее избежать подобных трудностей, в некоторых компаниях, где уже было сформировано правление, я сразу создавал устав, включающий в себя компетенцию совета директоров, даже если собственник еще не собирался его формировать. Такой устав содержал запись, что в период, пока совет директоров не сформирован, решения по вопросам, отнесенным к компетенции СД, принимает высший орган управления (собственник). К компетенции совета директоров среди прочего я относил и утверждение таких внутренних нормативных документов, как стратегии и корпоративные политики.
Казалось бы, зачем такое «усложнение»?
Во-первых, изначально вносится ясность в распределение компетенции, а значит, и в перспективу работы совета директоров.
Во-вторых, это позволяет в случае формирования совета директоров легко вносить изменения в стратегии и политики, ранее утвержденные высшим органом управления в рамках компетенции СД. Иначе пришлось бы их переутверждать на заседании совета директоров.
Подобные «переходные» органы мы с коллегами также называем квазиорганами198. Первое их отличие от фиктивных в том, что переходные «квазиорганы» — всегда совещательные, то есть не «легитимизированные», но при этом — рабочие органы, в то время как фиктивные, наоборот, формально легитимные, но не рабочие.
Второе их отличие в том, что «квазиорганы» имеют «переходный» характер, а фиктивные никуда не «переходят» (см. табл. 6.5). Управленческая сила «квазиорганов» основывается не на юридическом статусе, требующем упоминания в уставе, а на понятийных договоренностях, гарантируемых владельцами компании.
О проекте
О подписке