Цитаты из книги «Управление рестораном, который любит прибыль»

Затраты на маркетинг, рекламу являются одними из важнейших затрат ресторана. Обычно компании тратят от 2 до 2,5 процента выручки на данную группу. Сюда относятся затраты на акции, замену меню, работы на укрепление силы бренда и проч. Основными формирующими эту группу затрат документами являются маркетинговый календарь и план обновления меню.

сначала определяется список конкурентов (помните: это не только про рестораны, это еще и те места, куда может уйти работать ваш потенциальный кандидат); далее проводится мониторинг их зарплат. На базе этого мониторинга определяется, сколько и кому вы будете платить. Освежать информацию нужно не реже двух раз год и выравнивать в соответствии с новыми данными ваш уровень оплаты.

Стратегия № 4. Выбрать смешанный тип оплаты труда. Владелец приглашает на работу одного или нескольких топ-менеджеров, чтобы они развили компанию, например, увеличили капитализацию или навели порядок, поставили необходимые технологии работы, повышающие эффективность предприятия. Вот эти специалисты обычно получают зарплату выше среднего уровня рынка, а остальные сотрудники компании, которые должны научиться у такого профессионала, оплачиваются по среднему уровню.

Стратегия № 3. Платить сотрудникам по среднему уровню рынка. Мне кажется, это самый логичный вариант: здесь можно балансировать между эффективными ставками и затратами на обучение, корпоративными мероприятиями, социальными гарантиями.

Нужно развивать умение находить оптимальный объем для каждой затраты, а не изыскивать пути их урезания.

– введением нормативов по списаниям, порче, бою и постоянным отслеживанием соблюдения или нарушения данных нормативов, разбором причин нарушения или выполнения нормативов и работой с причинами по правилу ППР; – введением контроля за реальностью списаний и боя (руководителю непосредственно предъявляют испорченное и разбитое, а не передают информацию на словах); – обеспечением кухни достаточным количеством инвентаря, а также удобством рабочего пространства; – работой над постоянной лояльностью к компании ваших сотрудников.

Под вводом подразумевается не замена, например, одного сорта ягод другим, а вообще исключение тех продуктов, которые сейчас невыгодны, и добавление сезонных. Рекомендую не заниматься созданием сезонных предложений (слишком тривиально) – лучше вводите позиции непосредственно в меню.

флуктуации цены закупки: руководитель либо вводит, либо выводит продукты, основываясь на своей выгоде. Если фрукты и овощи летом дешевеют, то нужно усиливать их присутствие в меню;

Размер компании не важен, важен ваш настрой, желание получить то, что вы хотите от поставщиков. Пробуйте, действуйте энергично. Вы все получите.

Когда начался рост закупочной цены и исчезли некоторые продукты, многие рестораторы стали практиковать корректировку рецептур и вывод ингредиентов, которые создавали им экономические и логистические сложности. Удобный подход, если это не приводит к ухудшению качества блюда и незаметно для гостя. Помню, как интернет пестрил информацией о том, что известная российская авиакомпания заработала в кризис (а не потеряла, как многие) миллионы, всего лишь убрав из наборов для питания пассажиров одну оливку. Одна оливка – и сэкономленные миллионы. Похожий пример был в сети ресторанов быстрого обслуживания, в меню которых из роллов убрали половину листа салата. Все эти уловки легко и просто применять, если в вашем ресторане ведется постоянный контроль экономических показателей себестоимости по каждому блюду и если шеф-повар работает в крепкой связке со специалистом по снабжению. Возможно, стоит сделать показатель себестоимости финансовым KPI для этих сотрудников.