Цитаты из книги «Управление рестораном, который любит прибыль»

Выбирается стратегия в отношении оплаты труда сотрудникам, выплаты бонусов и премирования, социальных гарантий. Например, если вы решите, что в наступающем году необходимо повысить уровень оплаты труда определенным группам сотрудников, это стоит бюджетировать.

Обсуждается и утверждается маркетинговый календарь на наступающий год. Описываются мероприятия, которые мы собираемся реализовать. Не проводите их бесцельно – зря потратите средства. Информация данного календаря в отношении бюджетирования будет использоваться в двух местах: в части выручки (она должна иметь некие флуктуации в зависимости от типа выбранной активности) и в части затрат на эти акции

Утверждается или пересматривается ценовая политика меню в наступающем году. Описание подхода к ценообразованию понадобится для бюджетирования изменения величины среднего чека и, конечно, самой выручки.

1-й этап процесса бюджетирования мы начинаем не с цифр. Утверждаются все необходимые стратегии и правила для будущей работы ресторана. Если у нас уже есть эти правила, пересмотрите их. • Создается стратегия компании в целом на наступающий период и для каждого отдела и ресторана в частности (если у вас сеть).

Утверждается план по корректировке меню, то есть описание того, когда и в каком ключе будет пересмотрено в наступающем году меню. Структура меню, как мы с вами уже знаем, влияет на структуру гостевого спроса. Изменение его может изменить спрос, а это значит, что изменятся средний чек и выручка ресторана.

Еще один эффективно работающий в операционной деятельности финансовый коэффициент, который показывает, насколько качественно работает руководитель ресторана (отдел поставок, заведующий складом) со своими товарными запасами, – коэффициент оборачиваемости запасов (КОЗ), то есть это ликвидность товарных запасов. Он упоминался в анализе качества работы с продуктом и себестоимости. Также он отражает скорость реализации запасов, сколько товаров (а значит, денег) вы «захоронили» у себя на складах: КОЗ (Ликвидность товарных запасов) = Себестоимость реализованной продукции/Средняя величина запасов

Анализируя затраты на заработную плату, вы можете понять, насколько ваша стратегия в отношении оплаты труда хороша; насколько эффективно вы умеете выводить сотрудников под объем работы труда; высокая ли у вас производительность труда; вы сможете понять даже то, насколько высока лояльность к вашей компании у сотрудников, насколько хорошо вы обучаете ребят, и, конечно, вам может стать ясно, профессиональные ли у вас руководители подразделений на предприятии.

Анализ финансового отчета должен быть реализован в двух направлениях: • Непосредственно анализ финансовых показателей, поиск причин, выработка решений.

Оттолкнитесь от того, какие показатели у вас сейчас, и поставьте норматив с улучшением динамики. Если у вас сейчас списаний на 2 процента от размеров себестоимости, поставьте себе планку в 1,8 процента и попробуйте улучшиться;

С затратами важно и нужно работать. Это путь к развитию вашего ресторана. Оставлять затраты такими, как они есть сейчас, значит, останавливать свою компанию в движении вперед.