Цитаты из книги «Управление рестораном, который любит прибыль»

Чтобы понять, какие системы безопасности здесь необходимо построить, нужно вновь начать с поиска ответа на вопрос, какие могут быть риски: 1. Гость ушел, не рассчитавшись.Учите своих сотрудников не оставлять зал без присмотра. Официант или менеджер должны уметь наблюдать за процессом расчета и в случае выявления нерасчета обращаться за помощью к охраннику ресторана (если таковой есть), который в свою очередь должен быть обучен, как вести себя с таким типом гостей.В моем опыте есть несколько печальных ситуаций, когда официант или менеджер пытались самостоятельно попросить подобных гостей рассчитаться. Ничем хорошим это не закончилось. Рекомендую вам научить сотрудников (менеджеров, официантов) не вмешиваться в подобные ситуации. Помните: безопасность людей – прежде всего, а деньги в этой истории вторичны. Причиной нерасчета также может быть сговор гостя с официантом. В этом случае для проверки возможности возникновения подобных ситуаций можно использовать тайных покупате

чистая прибыль после налогов и амортизации , чистая прибыль может быть направлена либо на органический

В обоих случаях рекомендуется поступать одинаково: внедрить составление по результатам дегустации меню и калькулирование. Мой опыт подсказывает, что здесь образуется масса пользы для ресторана. Во-первых, повара точно будут знать, что и когда готовить для персонала; во-вторых, приготовление будет учитывать производственные процессы; в-третьих, будет понятна стоимость меню, то есть затраты на питание, и, в-четвертых, конечно, сотрудники будут довольны вкусом предложенных блюд.

сотрудников кормят «слишком» хорошо – данная затрата становится зоной «утечки» финансов предприятия.

Социальные затраты • сотрудников кормят плохо, они «подъедают ресторан», злятся и не любят компанию;

Следующей затратой из этой группы являются . Здесь хочется сказать, что наши сотрудники (да и мы сами) почти всегда (когда система премирования и бонусирования поставлена неверно) быстро привыкают к дополнительным деньгам, превращающимся в часть зарплаты, которую «злой» руководитель почему-то не всегда платит. Возникают обиды, ненависть, непонимание со стороны сотрудника. Руководитель может не понимать, что все эти эмоции есть признак того, что та система финансового стимулирования, которую он поставил, неэффективна (либо внедрена неэффективно) и понижает лояльность к предприятию.

Конечно, при расчете оптимального количества сотрудников на местах важно учитывать информацию об основных производственных нагрузках, например, количестве чеков, блюд и напитков и проч. Эти данные нужно увязывать с основными стандартными скоростными показателями – ticket time для меню и нормы скорости работы для сотрудников. , если ваш сушист в час делает 10 роллов, а по стандартам на производство одного ролла отведено две минуты, то эти две цифры и подвергаются аналитическому сравнению и в поле этих данных должно приниматься решение об оптимизации сотрудников. Это говорит о том, что на данный момент гостевые мощности вашего ресторана – один ролл в шесть минут (60 минут/10 роллов). А рецептура составлена так, что обученный повар может сделать это блюдо за две минуты. Можно сделать вывод, что с учетом гостевых мощностей предприятия нужно 0,3 повара в час в данном цеху.

да будет напряжен и зависим от персонала. Применяя эту стратегию, не тратьте деньги, время и силы на корпоративные мероприятия, социальные выплаты и проч. Вы как бы все это уже оплатили, установив высокие зарплаты. Также в таких компаниях взаимодействие с сотрудниками строится по принципу «ты – дорогой, продвинутый, высокопрофессиональный специалист, поэтому должен развивать компанию». Она не учит, не развивает и лишь «питается» знаниями таких специалистов. В этом варианте руководитель и владелец всегда переплачивают. Хотя бы потому, что на рынке можно найти толковых, активных сотрудников за меньшие деньги, а также потому, что мотивация деньгами всегда временная – работники быстро привыкают к высоким суммам

Стратегия № 2. . Обычно так поступают руководители, которые боятся, что работники от них уйдут. Такие руководители думают, что у компании нет ничего, кроме денег для удержания сотрудников. Руководитель (владелец) все

При грамотном группировании работа по анализу и корректировке затрат будет намного легче. Очередным важным финансовым показателем является прибыль предприятия. Есть несколько подходов в учете прибыли.Если говорить про операционную прибыль, то она отражает результат операционной деятельности предприятия без учета налогов, прочей финансовой активности и инвестиций (либо амортизации – в зависимости от подхода, выбранного в компании).Операционная прибыль считается по формуле:В – С – КЗ – НКЗ = ОП где В – выручка, С – себестоимость, КЗ – контролируемые затраты, НКЗ – неконтролируемые затраты, ОП – операционная прибыль. Этот показатель является основным критерием качества работы ресторана и эффективности ведения операционной деятельности.