Цитаты из книги «Управление рестораном, который любит прибыль»

Работа по технологии индивидуальных планов развития предполагает умение пользоваться 1. Все, что касается темы «оценка состояния специалиста», должно доноситься до сотрудника как выявленные «зоны его развития». Ни в коем случае не преподносите это как критику. Приветствуется начало беседы с того, что вам нравится в работе человека, а только потом переход на то, что вы обнаружили как будущую «зону его развития».В случае если сотрудник начинает пояснять, оправдываться, знайте, что вы не достигли своей цели, человек воспринял вашу речь как критику, ему больно, он защищается. Сразу начинайте хвалить, переходите на то, что у него получается в работе лучше всего. Иногда я извиняюсь перед человеком за то, что мои слова показались ему резкими. , вы упустили мо

Мне нравится, что название содержит слово «индивидуальный». Каждый человек сингулярен (от слова single, один), не похож на кого-то другого, имеет свой уровень развития и профессионализма. Одни подходы управления влияют на одних сотрудников, другие – на других. Удивляют руководители, которые любят употреблять фразы типа «все люди…», «сотрудникам нужно только это…» и проч. Конечно, мы стремимся строить гомогенные команды, то есть собирать группы людей, схожие по ключевым характеристикам бренда. Но даже если вы собрали вокруг себя сотрудников, понимающих друг друга с полуслова, мыслящих в одном направлении, похожих друг на друга поведенчески, все равно важно оставаться профессионалом в вопросах психологии личности и не забывать о том, что все эти люди бесконечно разные. Они отличаются очень многим. В сфере скорости развития, обучаемости, отличия в том, что сотрудники знают на данный момент. В области умений наполняться знаниями, скорости мышления, отношения к критике, мотивационных факторов также масса отличий. Поэтому план развития специалистов должен составляться для каждого индивидуально.

Я рекомендую любую цель, которую вы ставите сотруднику, осмыслять через экономические параметры в том числе. Это будет полезно вам, как руководителю, чтобы связывать свои решения и финансовый успех предприятия.

Станьте честным со своими коллегами руководителем, слова которого ценны, и тогда ваша похвала станет для сотрудников дороже денег .

Причем лучше делать это не только один на один, но и в присутствии других людей. Но не переусердствуйте. Когда ваша похвала льется рекой, слова ничего не будут стоить. Встречала боссов, которые только и делают, что хвалят и хвалят, а за спиной сотрудников говорят, какие те нерадивые. Что за королевство кривых зеркал? Хвалите за дело. А на ошибку указывайте как на зону развития. Не будьте теми боссами, что хвалят только тех, кто делает и говорит так, как хочется вам. Иначе люди начнут лебезить перед вами, подчиняться, принимать слабую позицию. И в итоге вы создадите слабую компанию.

Я очень люблю хвалить официантов, когда вижу у них улыбки на лице. Кто-то скажет – какая малость, улыбнулся, подумаешь. А я знаю, каково это работать физически с большим потоком чужих людей и не растратить внутренний свет, который проявляется в виде улыбки. Такая «малость» огромна.

6-й этап. . Вы должны уметь, как руководитель, озвучивать сотруднику, как вы оцениваете результат его труда, подводить итоги этапа работы и хвалить за успех. Часто отсутствие работы на этом этапе приводит к падению производительности труда в будущих «схватках с задачами». Например, то, что руководитель выдал премию «в конверте» и не поговорил с сотрудником, не обсудил качество работы и полученный результат, создаст невыгодный эффект (в том числе и финансовый) в будущем.

Если вы хотите понять, почему человек ведет себя так, а не иначе, подумайте, какая система поощрения создает подобное поведение. Непредсказуемое, противоречивое поощрение формирует столь же непредсказуемое и противоречивое поведение .

Когда определены задачи, нужно найти ответ на вопрос, что конкретно получит каждый сотрудник за движение к цели. Это более интересный, на мой взгляд, этап разработки KPI. Конечно, было бы здорово, чтобы ваши менеджеры были для вас открытой книгой, но чаще всего это не так. Каждый человек – это ребус. Руководитель должен уметь найти ответ на вопрос, что конкретно есть движущая сила для каждого его подчиненного. Я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда управленцы проявляют крайнюю (на мой взгляд) толстокожесть в этом вопросе, мыслят примитивно, часто обижаются на своих сотрудников, возмущаются их несговорчивостью или непрофессионализмом, даже не пытаются смотреть вглубь причин поведения человека, делают прямые выводы. Что может быть мотивирующим фактором для сотрудника? Кажется, что это могут быть, конечно, деньги, карьерный рост, похвала руководителя. Мой опыт подсказывает, что все намного сложнее и интереснее. Изучение психологии личности и основ психоанализа поможет управленцам стать более успешными в отношении выбора типа мотивации для подчиненного.

Описание вклада как задачи (для сотрудника) . Руководители часто бывают неконкретны при описании профессиональных индексов сотрудников. Работник не может понять, что от него хотят, либо понимает под сформулированной задачей одно, а его руководитель – совершенно другое. Чтобы этого избежать, стоит фиксировать вклад (задачи) сотрудников, во-первых, вместе с последними, во-вторых, используя подходы типа SMART. То есть именно вы, руководитель, отвечаете за то, чтобы профессиональные индексы были конкретными, измеримыми, определенными во времени, понятными сотруднику и принимаемыми им. Встречаю ситуации, когда топ-менеджер говорит: «Я поставил задачу, а он не сделал, потому что не понял». Чья ошибка? Конечно, руководителя. Потеряли время, а результат не получили. Время – единственно ценный ресурс, поскольку его не восполнить.