Цитаты из книги «Мотивация как она есть. Как Coca-Cola, Ernst & Young, MARS, METRO Cash & Carry вдохновляют сотрудников»

Важной особенностью системы вознаграждения в MARS было то, что там НИКОМУ НИКОГДА не давали зарплату, не соответствующую зоне должности. Если кандидат требовал больше, чем полагалось по сетке зарплат, то мы не брали на работу данного кандидата или уговаривали его согласиться на наши условия. Если сотрудник приходил к своему начальнику с оффером из другой компании и говорил, что там ему предлагают в два раза больше, то мы отпускали его на все четыре стороны.

если работодатель платит существенно выше рынка и сотрудникам нравится работа, которую они выполняют, то можно обойтись вообще без переменной части, так как люди будут стремиться попасть в компанию, остаться в ней

Если менеджмент разработал гениальную схему премирования или привлекательную систему льгот, но сотрудники не понимают, как эта система работает и что надо сделать для того, чтобы повысить свой доход, организация вознаграждения в компании не может считаться эффективной. Разработка Положения об оплате труда или Положения о премировании и ознакомление всех сотрудников с ними под роспись не может считаться механизмом коммуникации. Необходимы тренинги, конференции, брифинги, «горячие линии», брошюры с наиболее часто встречающимися вопросами и ответами на них, а также (самое главное) поддержка данной системы вознаграждения линейными руководителями, которые являются основными «евангелистами» корпоративных политик и процедур и могут доступно и понятно разъяснять их сотрудникам.

В командах, где директора опасаются генерального директора, реже происходит откровенное обсуждение проблем, руководители не высказывают своё мнение, замалчивают проблемы. Это негативно сказывается на бизнесе. В топ-команде, где руководители чувствуют себя комфортно с эмоциональной точки зрения, формируется позитивная атмосфера, которая немедленно передаётся всей организации. Вовлечённость персонала выше в тех компаниях, где членам правления нравится работать друг с другом и где сотрудники видят их вместе на всех корпоративных мероприятиях.

Мотивация топ-менеджеров и управление ими – очень тонкая материя, и не у всех это получается. Многие первые лица пытаются доминировать с помощью унижений, оскорблений и постоянного сталкивания коллег лбами (с тем чтобы они конкурировали за влияние на руководителя и доносили друг на друга). Обычно это признак неуверенности в себе и отсутствия лидерских качеств. Иногда это признак «собственной повестки», то есть ситуации, когда приоритетом является не успех бизнеса, а личное обогащение или собственный карьерный рост любой ценой.

Большинство директоров (особенно принадлежащие к «старой», советской, формации управленцев) предпочитали не договариваться между собой, а просить генерального дать коллеге поручение. Им казалось, что так намного проще, чем искать аргументы, объяснять, отвечать на возражения и идти на компромисс. В итоге процесс принятия решений затягивался, управление реализовывалось «в ручном режиме», а генеральный постоянно нас ругал и говорил, что мы «ничего не можем решить без него».

работая в российских компаниях, я испытываю шок, когда в отдел персонала приходят топ-менеджеры с очень высоким уровнем дохода и требуют оплаты переработок или работы в выходные дни. А они испытывают шок, когда я начинаю им объяснять, что это неправильно. С их точки зрения, от компании надо брать по максимуму, потому что «экономить корпоративные средства бессмысленно». С моей же точки зрения, если ты ориентирован на результат и для его достижения надо поработать по ненормированному графику, странно просить за это деньги, если ты, конечно, не кассир в супермаркете или не оператор на производственной линии.

К внешнему рынку кандидатов мы обращались тогда, когда внутренний конкурс не выявлял достойных кандидатов. Мы не продвигали «лучшего из худших» только потому, что он (она) «давно работает в компании и всё знает». Мы шли на рынок и искали там более сильных специалистов. Это позволяло добавлять в компанию «свежую кровь» и обогащать её опытом и лучшими практиками конкурентов.

Важно отметить, что в компании MARS в годы, когда я там работала, не было отдельного кадрового резерва. Вернее, он был, но в него входили все сотрудники компании. Все проходили огромное количество тренингов и все могли претендовать на руководящие позиции. Карьера каждого зависела только от его желания и способностей. Этот элемент корпоративной культуры MARS назывался меритократией (от английского слова «merit» – заслуга). Ради справедливости надо сказать, что такое возможно только в компаниях, где ещё на входе действуют очень жёсткие фильтры, и все приходящие на работу специалисты обладают потенциалом к росту. Мы это обеспечивали тем, что все внешние кандидаты также проходили ассесмент, включающий психометрические тесты способностей, личностные опросники и ряд других элементов, оценивающих потенциал человека.

Если сотрудники не понимают, почему назначен тот или иной человек, почему взяли дорогого внешнего кандидата вместо того, чтобы продвинуть недорогого внутреннего, и по каким критериям принимаются решения, они начинают считать процесс отбора субъективным и несправедливым. Это снижает вовлеченность и желание показывать день за днем высокие результаты. Особенно цинично это выглядит в компаниях, где формально существует кадровый резерв, людей заставляют проходить ассесмент-центры, приглашают на тренинги, но в случае появления вакансии руководителя на нее назначается кто-то, в резерве не состоящий.