Цитаты из книги «Мотивация как она есть. Как Coca-Cola, Ernst & Young, MARS, METRO Cash & Carry вдохновляют сотрудников»

Как и почему получилась такая сумма, будет подробно рассмотрено в части III про системы оплаты труда, а в данном случае более важна организация процесса постановки целей: – коллективное обсуждение общей цели и принципов вознаграждения в случае успеха; – использование не только рациональных, но и эмоциональных аргументов, что повышает вовлеченность сотрудников; – «украшение» чисто финансового показателя историческими и экзистенциальными смыслами; – подробное объяснение того, какими методами каждое подразделение может добиться результата.

повысили их самооценку (в глазах семьи и друзей), потому что теперь они позиционировали себя как гастрономических экспертов; продемонстрировали, что компания готова в них инвестировать и не пожалела несколько бутылок шампанского. В общем, там был целый комплекс позитивных смыслов, которые значительно повлияли на мотивацию сотрудников, их вовлеченность и лояльность работодателю. Интересно, что когда я предложила аналогичный подход в российской розничной компании, то встретила жесткое сопротивление со стороны директоров магазинов. Во-первых, им было жалко денег даже на просекко (а не то что на шампанское). Во-вторых, они объясняли мне, что если сотрудники будут знать, что им можно будет попробовать нераспроданные деликатесы, то они «специально будут их прятать», чтобы покупатели их случайно не купили. Не очень убедительные объяснения, но, к сожалению, в культуре многих российских компаний не рассматриваются подобные инвестиции в мотивацию сотрудников, а предпочтение отдаётся премиям и штрафам.

как лучшие компании разрабатывают такие процессы, связанные с персоналом, чтобы сотрудники были замотивированы на всех стадиях цикла управления: от постановки целей до контроля исполнения. Этот же принцип относится к разработке политик и процедур управления персоналом в компании: они должны позитивно влиять на мотивацию сотрудников, быть привлекательными для внешних кандидатов (employee value proposition) и делать рабочий опыт и карьерный путь сотрудника в компании (employee experience and employee journey) максимально приятными и запоминающимися, как поездка в увлекательное путешествие.

Если же не удается убедить генерального директора (акционера) в том, что практика дискретных бонусов и повышений зарплаты является вредной и порочной, то обычно она ведет к тому, что, решая таким образом проблему с ограниченным кругом сотрудников, мы демотивируем всех остальных.

Поэтому я всегда спрашиваю руководителей, увлекающихся премиями, доплатами и надбавками, не хотят ли они перейти от «продажной» любви сотрудников к искренней и бескорыстной. Некоторых удается обратить в свою веру.

Такую же токсичную роль играют дискретные (discretionary) бонусы в случае, если они выплачиваются не по объективным прозрачным критериям, а по «решению руководителя», или «внеплановые» повышения зарплаты особо любимым «фаворитам» или «ценным» сотрудникам, которые собрались покинуть компанию. В компаниях, где распространены подобные практики, линейные руководители обычно не прикладывают никаких усилий для формирования системы нематериальной мотивации. И действительно, зачем тратить своё время, энергию и эмоции на работу с сотрудниками, если можно просто «выбивать» у генерального или финансового директора бюджеты на дискретные бонусы или повышение зарплаты и таким образом удерживать сотрудников в компании? Я называю такие практики «любовью за деньги».

Закончить раздел про бюрократию хочется размышлением о пользе или вреде формальных дисциплинарных взысканий (замечаний и выговоров), которыми увлекаются некоторые руководители, вышедшие из советской системы управления. Их использование для «исправления» поведения работника (особенно топ-менеджера) имеет смысл только в двух случаях: если планируется уволить данного работника и выговор нужен как инструмент в переговорах, или если надо уменьшить сумму годового бонуса, а все формальные КПЭ выполнены. Обычно в политиках по оплате труда и премированию есть пункт о том, что в случае наличия дисциплинарного взыскания размер бонуса может быть уменьшен вплоть до 0. Я лично не очень люблю такой метод «мотивации» сотрудников, но бывают редкие случаи, когда расставаться с работником пока не хочется, но платить ему бонус особо не за что (например, когда КПЭ не индивидуальные, а коллективные). В подобных исключительных случаях приходится объявлять формальный выговор, чтобы проверяющие из аудиторской компании или счётной палаты не придрались к факту нарушения политики по премированию. В остальных ситуациях вынесение выговора абсолютно бессмысленно и только демотивирует сотрудника. Лучше провести с сотрудником воспитательную беседу, объяснить ему (ей) причины вашего недовольства, выслушать его (её) объяснения, вместе договориться о корректирующих действиях, получить его (её) согласие и четко заявить, что в случае повторения подобного поведения в будущем вместо разговоров будут предприниматься действия, ведущие к увольнению.

Когда через несколько месяцев генерального директора уволили за коррупцию, я узнала, что такая волокита со счетами происходила не просто так. Тем компаниям, которым долго не платили, через какое-то время звонили «консультанты», которые предлагали за определённую плату «помочь» с получением денег по выставленным счетам. Некоторые поставщики (особенно небольшие) шли на это, так как не хотели судиться с большой компанией, с которой хотели бы продолжать сотрудничество в будущем. Как выяснилось, «консалтинговый» бизнес принадлежал нашему генеральному директору, который одной рукой задерживал платежи, а другой рукой, за гонорар, ускорял их.

Любые бюрократические преграды существуют, потому что у кого-то есть причина их возводить. Иногда эта причина связана с избеганием наказания. Например, бухгалтеры, на которых я жаловалась выше, пытаются всеми возможными способами спасти себя и генерального директора от уголовного дела. Поэтому они максимально страхуются служебными записками, актами списания и прочими бумажками.

Они считали, что на почту мы отвечать не обязаны, а если просьбу зафиксировать в СЭД, то проигнорировать её не получится. Очевидно, что данной компании предстоит большая работа по формированию атмосферы доверия между коллегами и созданию системы неформальных горизонтальных связей.