Цитаты из книги «Мотивация как она есть. Как Coca-Cola, Ernst & Young, MARS, METRO Cash & Carry вдохновляют сотрудников»

Если же говорить серьезно, то для удержания персонала очень важен внутренний пиар системы вознаграждения и различных льгот, предоставляемых компанией, и сравнение их с рыночными практиками конкурентов.

люди работают хорошо, если им этого добровольно хочется.

Если уровень оплаты соответствует рынку и воспринимается сотрудником как справедливый, то он/она перестает думать о материальном вознаграждении и начинает заниматься реализацией инновационных проектов, борьбой с конкурентами и развитием сотрудников

перевыполнить объем продаж, так как любой бонус платится только за перевыполнение (за достижение стандартных целей люди получают базовую зарплату).

Внутри каждой зоны было шесть так называемых шагов (steps), каждый из которых был равен 5 %. Соответственно, диапазон зарплат в одной зоне составлял немногим более 30 %. Зарплатные диапазоны двух соседних зон не пересекались, то есть если на шестом шаге зоны 7 зарплата была, предположим, 1800 долларов в месяц, то на шаге 1 зоны 6 зарплата была 2000 долларов. Я опять говорю про доллары, потому что до дефолта 1998 года наши зарплаты номинировались в долларах, и только после дефолта нас перевели на рубли, с которыми мы живём и по сей день.

Их мотивирует доверие руководителя, уважение к их статусу и возможность работать в команде с равными себе по уровню профессионалами.

Правильное» мероприятие должно стоить не более 100 долларов на человека, чтобы в самом крайнем случае (если финансы не оплатят счёт) можно было скинуться

для оценки навыков решения задач и выбора приоритетов, а также – групповую дискуссию для оценки лидерского и коммуникативного потенциала. Для кандидатов на более высокие управленческие должности использовались аналитические кейсы, проверяющие критическое и стратегическое мышление, и ролевые упражнения (one-to-one counselling exercise), в которых претендент играл роль руководителя, а кто-то из асессоров – сотрудника, которому требуется помощь в решении проблем с качеством работы или трудовой дисциплиной. Последнее упражнение оценивало навыки коучинга, развития подчиненных и коммуникации.

коллективное обсуждение общей цели и принципов вознаграждения в случае успеха; – использование не только рациональных, но и эмоциональных аргументов, что повышает вовлеченность сотрудников; – «украшение» чисто финансового показателя историческими и экзистенциальными смыслами; – подробное объяснение того, какими методами каждое подразделение может добиться результата.

Планирование фонда оплаты труда по функциям или департаментам и определение уровня вознаграждения по каждому конкретному работнику. 2. Планирование операционных бюджетов (также в разрезе функциональных подразделений), которые по-английски называются OPEX. 3. Распределение «инвестиционного ресурса» (CAPEX), то есть тех средств, которые можно направить на развитие: внедрение ИТ-решений, закупку оборудования, строительство новых производственных площадок, географическую экспансию, запуск новых