Цитаты из книги «Большие продажи без компромиссов и оправданий: Система эффективных продаж по телефону и на встречах»

почти не занимался поиском новых клиентов, которые также смогут «выстрелить» позже. В следующие несколько месяцев менеджер проваливает продажи, поскольку у него нет клиентов в разработке, есть только холодные или уже работающие клиенты.

Я часто наблюдаю следующую картину в отделе продаж: менеджер начинает активно продавать, набирать новых клиентов, звонить, прорабатывать клиентскую базу. Следствием этого становится большое количество повторных звонков, встреч. Первичные контакты трансформируются в дальнейшие шаги с клиентом. При этом менеджер перестает делать новые звонки, служащие основой для последующих звонков, контактов, встреч и так далее. По истечении трех-пяти месяцев оказывается, что он продал всем, кому получилось, однако в последние месяцы

Или, например: «Вы знаете, я тут выбил для вас еще комплект запчастей для техобслуживания в подарок». Это может быть недорогая продукция, главное — она предлагается в тот момент, когда вы уже сделали всё, что от вас требуется. Потому что до этого момента клиент воспринимает вашу хорошую работу как попытку ему продать — ведь у вас есть мотив. Когда вы уже продали, все документы оформлены и вы уже ничего не должны, именно в этот

Многих сотрудников демотивирует заработок меньше определенной суммы. Но после превышения определенного порога каждый дополнительный рубль их уже не мотивирует, потому что денег хватает и в них нет сильной нужды. Очень часто менеджер по продажам понимает: от того, что он продаст больше и заработает больше, в его жизни принципиально ничего не поменяется: он будет общаться с теми же друзьями, ходить в те же кафе, заходить в тот же магазин у дома, ездить отдыхать примерно в то же место. Здесь для наращивания мотивации активно применяется прием «Умножение». Если увеличить зарплату всего на 10%, кажется, что это совсем не много. При этом за год набегает тринадцатая зарплата.

конвертировать его в реального клиента. Как правило, именно для такой работы нужны наиболее подготовленные менеджеры. Такие сотрудники стоят дороже остальных. Менеджеры по работе с текущими клиентами. Основная задача — сопровождать текущих клиентов, развивать их, увеличивая объемы продаж, обеспечивать стабильные, регулярные продажи. Операторы, обеспечивающие документальное сопровождение сделок, организующие процесс отгрузки или исполнения заказа.

Для повышения эффективности отдела продаж используют разделение компетенций и характера работы менеджеров. Дело в том, что для разных видов деятельности требуется разный уровень компетенций. Поэтому работу менеджеров по продажам разделяют следующим образом. Менеджеры холодного обзвона, менеджеры по обработке заказов. Основная задача — холодные звонки, поиск потенциально заинтересованных в сотрудничестве клиентов или оформление заказов, совершенных клиентами на сайте или по телефону. Ключевые компетенции: умение работать по скрипту, способность делать большое количество звонков. Такого менеджера можно нанять за относительно небольшие деньги. Менеджеры по продажам. Основная задача — взять потенциально заинтересованного клиента, найденного по результатам холодного обзвона, или клиента, который заинтересовался нашим товаром на сайте, и

Существует такой прием, как «Выморозка». Когда клиент, например, не хочет делать следующий шаг, мы ему говорим: «Вы, наверное, хотите сравнить поставщиков, посмотреть, выбрать. Я вас понимаю, многие тоже так хотят сделать. При этом при оценке вариантов, пожалуйста, обращайте внимание на следующие моменты…» — и закладываем клиенту в голову нужные нам критерии для сравнения, по которым у нас имеется безусловное преимущество. Таким образом вы показываете, что если клиент найдет вариант дешевле, то ему обязательно придется чем-то поступиться.

То же самое касается вопроса скидок. Как-то глупо обсуждать скидки, если клиент не принял решение о покупке у вас, поскольку скидка предоставляется только при покупке. Если клиент не покупает, он получает скидку 100%. Он нам ничего не заплатит. Реальная скидка предоставляется только на предложение, которое устраивает клиента.

Ни в коем случае нельзя давать скидки просто так. Как я уже говорил, если вы дали скидку клиенту просто потому, что клиент попросил, это значит, что ваши цены не очень адекватные (и, скорее всего, завышенные). Выходит, при наличии весомой причины вы можете еще больше снизить цену. Такая мысль часто стимулирует клиента сильнее давить на вас для получения дополнительной скидки. По­этому используйте схему «дам такую цену, если…» из главы «Отработка возражений по цене».

можно использовать ретро-бонус. Если клиент высказывает намерение купить 10 000 единиц продукции, но сейчас нужна первая поставка в 1000 штук, мы расписываем ему следующую схему: «Если вы выйдете на упомянутые объемы, вы действительно получите те цены, о которых мы говорили. При этом скидка будет увеличиваться при каждой закупке. При покупке первой тысячи вы их покупаете по цене как за тысячу единиц. Вторая тысяча будет стоить дешевле. В итоге за 10 000 вы платите ровно столько, сколько бы это стоило при разовой закупке в таком объеме. Мы прописываем это в договоре. Или вы покупаете по стандартной цене, и, когда объем достигает 10 000, мы возвращаем разницу в стоимости деньгами или товаром».