Цитаты из книги «Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом»

Но что значит «работающее правило»? Мы даем ему такое определение. Правило работает в том случае, если все сотрудники организации знают его и принимают, согласны ему следовать и, самое главное условие, готовы помогать следовать этому правилу остальным сотрудникам.

Управленец (полностью читается как «Управоленец» = «Править», «Правила», «Воля») — функция создания системы, когда менеджер создает правила игры, которые помогают быстро обучать новых сотрудников, правильно достигать результата и не допускать уже кем-то совершённых ошибок. Например, спортивный тренер наблюдает, правильно ли спортсмены выполняют упражнения, соблюдают ли технику, а также корректирует их, если что-то не получается. Игра по правилам требует не только знания правил, но и воли для следования им.

Для того, чтобы поддерживать и усиливать власть, лидеры организации должны регулярно реализовывать четыре функции менедж­мента, выполняя 4 роли.

Сила власти организации — это то, что мы чувствуем, когда оказываемся внутри организации или даже целой страны. Это сильная энергия, которая заставляет делать правильные дела. Или слабая энергия, которая позволяет делать неправильные дела.

Подводя итоги, мы хотели бы показать принципы, вокруг которых мы как консультанты рекомендуем объединить все правила оперативного управления: 1. Главный принцип оперативного управления: максимально фокусироваться на выполнении самой главной задачи, не отвлекаясь на внутренние и внешние второстепенные дела. 2. Мы уважаем друг друга и проявляем воспитанность при работе в общем пространстве. 3. Мы составляем реалистичные планы по принципу «Все, что нужно сделать, — планируется. Все, что запланировано, — должно быть сделано». Чувство успешно сделанной запланированной в начале дня работы — это очень важно! 4. У нас принята политика открытых календарей, при этом мы уважаем время друг друга и заранее планируем все встречи. 5. Мы своевременно отвечаем друг другу: по срочным вопросам — по телефону, по оперативным — с помощью Skype (или другого мессенджера), по остальным — используя электронную почту. 6. У нас принято эффективно готовить и проводить совещания, чтобы они давали энергию каждому участнику. 7. У нас принято делегировать максимум функций оперативного управления. 8. У нас принято держать свое слово. Не должно быть невыполненных, забытых, «забитых» и просроченных задач! «Да» — значит «Да»! «Нет» — значит «Нет»! 9. Мы делаем все для эффективного взаимодействия друг с другом: Мы доверяем и помогаем друг другу для достижения нашей общей совместной цели. Мы укрепляем авторитет друг друга. Мы взаимодействуем с внутренними клиентами и поставщиками по принципу «Не принимать брак, не производить брак, не выпускать брак». Мы выполняем проектные задачи в срок, чтобы выполнить в срок общий проект улучшения без аврала. Мы объединяем общие усилия функциональных и административных менеджеров для достижения общей цели. 10. Небезразличие: мы помогаем друг другу следовать нашим правилам и участвуем в их постоянном улучшении. Следование этим принципам позволит сотрудникам лучше понять правила и уложить их в единую стройную систему. И так как во введении книги мы начали с карты основных ошибок, в завершении приведем карту с самыми главными правилами оперативного управления, следование которым позволит создать продуктивную культуру работы в рабочее время и победить офисный хаос!

1. Есть ли в вашей компании неработающие правила и регламенты? Как вы думаете, почему сотрудники к ним безразличны? 2. Являются ли менеджеры вашей организации примером игры по правилам? 3. Проявляется ли в вашей организации безразличие у сотрудников? Как вы считаете, в чем причина этого? 4. Как внедряются новые правила в вашей организации? Как вы можете повысить эффективность процесса с помощью правил о правилах из этой главы?

5. Создание системы регулярного аудита и улучшения правил. Цель этого этапа — перевести договоренности в принятые правила, ответственность за выполнение и распространение которых берут на себя все сотрудники компании.

Люди так устроены, что они не могут принять что-то, если у них нет возможности от этого отказаться.

4. Масштабирование принятых договоренностей на уровень всех сотрудников компании. Цель этого этапа в том, чтобы правила, сформированные лидерами организации, были приняты всеми сотрудниками компании. При этом принять эти правила люди могут только тогда, когда у них есть возможность сказать «нет» этим правилам или улучшить их.

Этот шаблон строится по очень простой схеме: пока менеджеры не понимают потерь, то есть не осознают совершаемых ошибок, они не будут готовы договариваться о том, чтобы их избежать.