Цитаты из книги «Пять пороков команды»

Участники яростно спорили, меняли точки зрения на противоположные, возвращались к первоначальным мнениям и в конце концов пришли к выводу, что правильный ответ не так очевиден, как им казалось. Пожалуй, самым важным было то, что все, в том числе и Кэтрин, время от времени подходили к доске с маркером, чтобы подкрепить свои объяснения схемами и графиками. И если кто-то зевал, то причиной было нервное напряжение, а не скука.

Майки добавила, правда, гораздо мягче, чем обычно: — Она права. Ты выходишь из себя так, будто мы ставим под вопрос твои умственные способности. — А разве нет? — Мартин немного успокоился. — Вы же утверждаете, что я переоцениваю объем ресурсов, необходимых для создания и поддержания нашего продукта.

Кэтрин решила взять ситуацию под свой контроль: — О’кей, давайте разберемся. И не надо сидеть с такими лицами, точно мы делаем что-то предосудительное. Мы несем ответственность перед нашими акционерами, клиентами и работниками за правильное использование ресурсов компании. Значит, наша прямая обязанность — гарантировать, что они действительно используются надлежащим образом. И без истерик, пожалуйста, это всего лишь обсуждение стратегии.

Я не думаю, что тебе непременно надо бросить ту команду, — и посмотрел на Кэтрин, точно ожидая подтверждения. Она глянула на него искоса, словно боясь огорчить, и ответила: — Конечно, не надо бросать ее. Но надо изменить отношения с ней. Пусть та команда станет для вас второстепенной. Но для многих из вас это все равно что бросить свою команду.

Кэтрин продолжала: — Если компанию возглавляет группа хороших топ-менеджеров, которые не смогли стать единой командой, то проблемы могут возникнуть и у них, и у компании. Видите ли, им трудно понять, где их главная команда. — Главная команда? — уточнил Джеф. — Да. Тут мы подходим к последнему пороку команды — стремлению поставить личные достижения выше командных. Вашей главной командой должна стать вот эта. — Кэтрин оглядела зал, давая понять, что речь идет о команде высших руководителей компании, а потом закончила: — Какими бы замечательными ни были отношения с подчиненными, они не должны наносить ущерб отношениям с теми людьми, которые сейчас сидят за этим столом.

Я думаю, каждый честно скажет, что нам команды наших подчиненных ближе, чем команда менеджеров

Кэтрин прервала его: — Так вы это делаете для себя? — Что? — Ник, казалось, не понял вопроса. — Вы затеяли это приобретение, потому что вам нечего делать? Ник был сбит с толку, но пытался овладеть ситуацией: — Да нет, я просто считаю, что это хорошая идея. Приобретение могло бы иметь для нас стратегическое значение.

Как только они остались с Ником вдвоем, Кэтрин заговорила мягко и спокойно: — Прежде всего не следует пренебрежительно отзываться о коллегах в их отсутствие. Мне все равно, что вы думаете о Майки, но она член нашей команды, и, если у вас есть к ней претензии, следует высказать ей их в глаза или обратиться ко мне. Пожалуйста, запомните это на будущее.

А Кэтрин железным голосом сказала: — Во-первых, хочу заметить, что на этом совещании должна присутствовать Майки. Я хочу знать, как потенциальное приобретение изменит наше позиционирование на рынке и маркетинговую стратегию.

Наблюдая за поведением топ-менеджеров, можно было подумать, что они абсолютно забыли о двух днях, проведенных в Напе. Они мало общались между собой и совершенно не демонстрировали желания налаживать продуктивное сотрудничество. Казалось, что они стыдились своей откро­венности на выездном совещании и теперь изо всех сил делали вид, что ничего не произошло. Все это Кэтрин видела уже много раз. Да, она была разочарована тем, что группа оказалась не в состоянии усвоить все уроки выездного совещания, однако было понятно, что это стандартная первая реакция. Она также знала, что ничего не остается, кроме как вернуть команду в привычную рабочую атмосферу и ждать, пока не проявятся результаты выездного совещания.