Цитаты из книги «Пять пороков команды»

В течение следующих двух недель я буду абсолютно нетерпима к любому проявлению взаимного недоверия или эгоцентризма. Я буду поощрять любой конфликт, способствующий прояснению ситуации, и рассчитываю, что вы все будете помнить о своих обязанностях. Я буду наказывать за неподобающее поведение и надеюсь, что вы последуете моему примеру. У нас больше нет времени.

И когда она совсем было решила, что никто не придет ей на помощь, заговорил Джеф, и стало понятно, что многие идеи Кэтрин нашли отклик в его душе: — Мне кажется, не стоит торопиться отменять выездные совещания. Боюсь, что, вернувшись на рабочие места, мы быстро скатимся к тому непродуктивному стилю, который так мешал нам в течение предыдущих двух лет. Поверьте, мне очень нелегко далось понимание того, насколько несостоятельным я оказался в создании команды. И я уверен, что мы только в начале пути.

Она умолкла, давая возможность высказаться остальным. Поскольку все молчали, она объявила: — Итак, вопрос решен. К 31 декабря мы должны получить восемнадцать новых клиентов. Казалось невероятным, что за двадцать минут команда добилась большего, чем за месяц совещаний. В течение следующего часа они обсудили стратегию и тактику привлечения новых клиентов и определили, что должен сделать каждый из присутствующих, чтобы к концу года компания заключила восемнадцать сделок.

Майки пожала плечами. Кэтрин тут же спросила: — Вы пожимаете плечами потому, что не согласны, но не хотите спорить, или потому, что вам нечего возразить? Майки некоторое время размышляла над вопросом. — Мне нечего возразить.

Дамы и господа! — объявила Кэтрин. — Если в ближайшие пять секунд я не услышу новых предложений, позвольте считать, что мы в первом приближении определили ключевую цель. Присутствующие переглянулись, словно спрашивая друг друга: «Неужели мы действительно придем к единому мнению?»

Миролюбивый от природы Карлос спросил: — А у нас может быть несколько ключевых целей? Кэтрин покачала головой: — Когда одинаково важно все, на самом деле не важно ничего.

Другими словами, если план им не нравится, то на упреки в плохой работе они могут сказать: «А мне эта затея с самого начала была не по душе, и я вас об этом предупреждал».

— Правильно. Но даже с подчиненными трудно идти на конфликт, а уж с коллегами — еще труднее. — Почему? — спросил Джеф. Вместо Кэтрин ответил Ник: — Потому что предполагается, что мы равны. И кто я такой, чтобы указывать Мартину, как выполнять его работу? Или Майки, или Джен? Даже если я попытаюсь, это будет выглядеть так, будто я сую нос не в свое дело. Кэтрин продолжила: — Действительно, из-за того что все члены команды занимают примерно одинаковое служебное положение, нам так трудно быть требовательными друг к другу. Но не только из-за этого. Кто может назвать другую причину?

Например, вы понимаете, что ваш коллега делает что-то не так, но, вместо того чтобы напрямую высказать ему это, вы решаете промолчать, потому что у вас не хватает мужества в глаза сказать ему, например… Она запнулась, и Мартин закончил за нее: — …например, чтобы он прекратил, черт побери, проверять электронную почту во время совещаний.

Кэтрин с готовностью согласилась, вернулась к доске и написала: нетребовательность к другим. — Как только мы достигаем определенности и распределяем обязанности, каждый из нас отвечает перед коллективом за свои действия, за качество работы и свое поведение; а коллектив и каждый его член имеют право потребовать от каждого из нас отчета. Кажется, это просто, однако большинство менеджеров всеми силами стараются этого избежать. И особенно неприятно им проявлять требовательность к коллегам, поскольку больше всего на свете мы не хотим испортить отношения с окружающими.