Цитаты из книги «Пять пороков команды»

В компании работало уже свыше 250 человек, и Кэтрин решила сократить количество топ-менеджеров, которые отчитывались непосредственно перед ней. Она считала, что чем крупнее компания, тем меньше должно быть руководящее звено, а между тем руководство DecisionTech, включая нового директора по продажам и специалиста HR, составляло восемь человек — группа почти неуправляемая, по мнению Кэтрин. Дело было даже не в том, что Кэтрин стало не хватать времени на встречи с глазу на глаз с каждым из топ-менеджеров, а в том, что дискуссии на еженедельных совещаниях начали приобретать неконтро­лируемый характер. Даже с учетом нового мышления членов команды проблемы были неминуемы.

Эти два дня группа работала в обычном режиме, решая серьезные вопросы то мирно, то едва не доходя до драки. Странно, но теперь участники совещания редко вспоминали о принципах командной работы — для Кэтрин это было верным признаком улучшения. Об этом же говорили некоторые наблюдения, сделанные Кэтрин во время перерывов. Во-первых, участники старались сесть в кафе за один стол, а не разбредались по разным углам, как это бывало на предыдущих выездных совещаниях. Во-вторых, они держались раскованнее, говорили громче и часто смеялись. К концу пребывания в Напе, несмотря на усталость, все горели желанием продолжить общение друг с другом в офисе.

Спокойно, спокойно. Все в порядке. Это и есть тот самый продуктивный рабочий конфликт, о котором мы говорили месяц назад. Просто отличный конфликт. Джен скривилась: — Продуктивный? Да мы же просто ссоримся! — Вы не ссоритесь, а спорите. Спорите по существу. Это ваша работа. Если вы ее не выполните, то ее придется передать вашим подчиненным, у которых для этого нет ни возможностей, ни полномочий. Они хотят, чтобы вы взяли решение глобальных вопросов на себя, а им дали четкие указания.

Смею вас заверить, что на эту должность не будет принят случайный человек. Это означает, что все топ-менеджеры проведут с соискателем собеседование и лично будут нести ответственность за то, чтобы на должность директора по маркетингу пришел человек, который доверяет коллегам, способен к конструктивному конфликту, ответствен, подчиняется большинству, требователен, неравнодушен и ставит результаты команды выше личных амбиций.

Выждав, Кэтрин подвела итог: — Я не хочу терять никого из вас. Поэтому я сделала то, что сделала. В этот момент все в зале наконец поняли ее.

Кэтрин спокойно принялась объяснять: — Вы не уважаете своих коллег, Майки. Вы не стремитесь к открытому, доброжелательному общению. Во время совещаний вы всех отвлекаете и мешаете работать, в том числе и мне. — Несмотря на уверенность в своей правоте, Кэтрин внезапно осознала, какими глупыми могут показаться ее обвинения любому, кто не знает истинного положения вещей.

Ничего подобного. Просто вы полагаете, что доверие — это уверенность в том, что коллеги прекрасно работают и не нуждаются в понукании. На самом же деле доверие — это осознание того, что если коллеги вас критикуют, то делают это для вашего же блага.

Я хочу, чтобы каждый из вас проявлял на своем месте ответственность, а к коллегам — разумную требовательность и не стеснялся спросить, как идут дела, на что расходуется время, какие успехи достигнуты.

Кэтрин признала, что это правильно, но у нее на уме явно было что-то еще: — А Карлос? Вы не думаете, Ник, что ему следовало прийти к вам и решить эту проблему сразу же, не дожидаясь сегодняшнего дня? Почему никто не возмутился, когда выяснилось, что он даже не приступал к анализу конкурентов? Возникла неловкая пауза. Карлос был достаточно умен, чтобы не оправдываться. Он сидел с таким видом, точно речь шла о ком-то другом. Мартин заметил: — Трудно критиковать человека, который всегда готов прийти на помощь. Кэтрин кивнула, соглашаясь, а затем твердо добавила: — Это правда. Но это не оправдание. Дело в том, что Карлос — вице-президент компании, он должен знать, какие задачи для него приоритетны в соответствии с нашими планами, и требовать от подчиненных выполнения своих приказов. Чувствуя, что Карлос начинает нервничать, Кэтрин обратилась прямо к нему: — Я выбрала для примера вас, Карлос, потому что у вас легкий характер. Но я хочу, чтобы выводы сделал каждый из присутствующих. От некоторых людей трудно требовать выполнения их обязанностей, потому что они очень милы и всегда готовы прийти на помощь. От других — потому что на них где сядешь, там и слезешь. Третьи грубы, и с ними лучше не связываться. Проявлять требовательность, добиваться ответственности и выполнения обязательств очень трудно, даже от детей.

Оптимальное решение предложил Джеф: полностью закрыть разработку одной линейки продуктов, много­обещающей в отдаленном будущем, и заморозить другую как минимум на шесть месяцев. Ник добавил, что хорошо было бы разработчиков, ведущих эти проекты, отправить на обучение, чтобы они могли работать ассистентами продавцов и помогать в презентациях продукта. За несколько минут члены команды утвердили этот проект, разработали довольно сжатый график его реализации и в некотором изумлении уставились на сложное, но вполне реальное решение на белой доске перед собой.