Цитаты из книги «Без обид! Как эмоциональный интеллект помогает общаться с коллегами и руководством»

пишут авторы книги «Трудные разговоры»,

Самая большая проблема в общении – это иллюзия, что оно происходит», – писал драматург Джордж Бернард Шоу.

«Я даю вам эти комментарии, потому что очень верю в вас и вижу, что вы можете гораздо больше».

Вот пример такой обратной связи. Контекст: «Я знаю, что вы хотите перейти на более высокий пост в этом году, и мне тоже очень хотелось бы, чтобы вас повысили». Наблюдение: «Но вы опоздали на несколько очень важных встреч». Воздействие: «Это заставляет ваших коллег чувствовать, что вы не уважаете их время». Будущее: «Можете ли вы взять на себя обязательство приходить на встречи вовремя?» Закрепление: «Имел ли смысл для вас этот разговор? Рад быть полезным».

«Юношество никогда еще не было таким развратным», – сетовал один ворчун аж в 1624 году.

же говорят, что на работе в основном плачут из-за гнева или разочарования. «Мужчины так не считают, – объясняет Липман. – Но женский плач на рабочем месте – то же самое, что крики и злость для мужчин».

Кремер, автор книги «Это всегда личное».

Ким Скотт в книге “Радикальная прямота”. –

Вам нужно научиться ориентироваться в двух основных типах конфликтов: конфликте задач (столкновение творческих идей) и конфликте отношений (личностные аргументы). Задача и отношения часто связаны между собой: трудно не принимать идейные разногласия на свой счет. Конфликт задачДаже мы (авторы) не застрахованы от столкновений на ниве творчества: с конфликтом задач мы часто сталкиваемся при написании глав этой книги. Молли предпочитает быстро набросать черновик и отправить его редактору, чтобы немедленно получить обратную связь, тогда как Лиз тщательно обдумывает разделы и отправляет редактору более отточенную версию. Со временем мы поняли, что это различие полезно: влияние Лиз гарантирует, что мы не выдадим сырую главу, а Молли не дает Лиз одуреть от синтаксиса. Мы нащупали здоровый для нас уровень напряжения и обговариваем, почему чувствуем или не чувствуем себя готовыми сдать тот или иной отрывок через час (но при этом все равно еще иногда обижаемся!). Надежда есть и у вас. Команды могут создавать структуры, способствующие конфликту задач и при этом обеспечивающие его продуктивное решение. Каждое утро во время просмотров (оценки лент, находящихся в работе) аниматоры Pixar отсматривают незаконченные кадры и привносят замечания по поводу движений, телосложения и выражений лиц персонажей. Участникам рекомендуется комментировать именно видео, а не аниматора; замечания к кадрам из мультфильма «Головоломка» предлагали «разнообразить учеников» и «сделать акцент на мелких деталях». Еще одно важное правило этих просмотров: «Не следует менять вещи, просто чтобы сделать их “своими”, мы должны хотеть сделать их “лучше”, – рассказывает аниматор Pixar Виктор Навоне. Обсуждая плюсы и минусы предложений каждого участника, команды принимают более зрелые решения. ТЕХНИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ Лучший способ разрешения потенциальных конфликтов – создание инструментов, которые будут сообщать остальным о ваших предпочтениях и стиле работы. Многие генеральные директора, опрошенные обозревателем New York Times Адамом Брайантом, создают документы под названием «Техническое руководство пользователя, или Как работать со мной». Чтобы упростить командное взаимодействие, Адам рекомендует потратить час и ответить на вопросы ниже. В идеале, пригласить нейтрального модератора, который будет вести дискуссию. ЧТО ВСЕ ДОЛЖНЫ ЗНАТЬ О ВАС: ❒ Если говорить о вас без прикрас – что вы за человек? ❒ Что сводит вас с ума? ❒ Какие у вас особенности? ❒ Какие качества вы особенно цените в людях, работающих с вами? ❒ Что вы хотели бы уточнить насчет себя, чтобы люди вас правильно поняли? КАК РАБОТАТЬ С ВАМИ: ❒ Как лучше всего с вами общаться? ❒ Какие часы подходят для совместной работы? Где и как мы хотим работать? (Все о месте и формате встреч, вплоть до

Если они постоянно спорят между собой – бесполезны оба».