Цитаты из книги «Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний»

Применительно к решению бизнес-задач концепция звучит похоже: – у вас есть проект по внедрению CRM и его лидер, и у него есть план – это «Всадник», – то, насколько менеджеры по продажам хотят или не хотят работать в CRM, – это «Слон», – то, насколько добросовестно вы организовали их переход на CRM, предложив обучение, ежедневную sos-поддержку, составив чек-листы, устроив сбор обратной связи и переформатировав дизайн системы мотивации так, чтобы работать в CRM было выгодно, – это «Путь». Им нельзя пренебрегать.

Если вы – менеджер проекта изменений, вам нужно целенаправленно заняться созданием вокруг проекта атмосферы интереса, возбуждения, радости и в конечном счёте победы.

Хороший менеджер проектов изменений – это хороший менеджер проектов. Он организован, он умеет пользоваться инструментами проектного менеджмента (см. с. 138), он может координировать команду, создавать для неё навигационные документы и карты по проекту, проводить эффективные рабочие встречи и так далее. Зачастую провал проектов изменений связан не столько с идеей изменения или мотивацией, сколько с плохой организаций в проекте, а падение мотивации подтягивается за ним, потому что…

«Композитный менеджмент» – это и простые решения здесь и сейчас, и системный глубокий пересмотр процедур. Это уважение к групповой дифференциации с фокусом на групповую интеграцию (с. 76). Ориентация на человека – и на результат. Система работы с клиентами в компаниях, исповедующих принципы композитного менеджмента, построена не только на глубоком предметном профессионализме, но и на великолепных коммуникационных навыках.

Проговорите пограничные ситуации: если в вашей ДНК записано «быть вежливыми», значит ли это, что вы откажете в найме на работу отличному профессионалу, который грубоват с людьми? А если профессионализм важнее, не зашатаются ли опоры под вашей ДНК? Не превратится ли она в искусственную декларацию, в мумию?

«Реализовать проект под кодовым названием „HR-диффузия“». Цель проекта – сделать так, чтобы HR-цели и HR-инструменты «проникли» в работу каждого руководителя, чтобы все руководители осознали важность HR-функции и научились её выполнять.

В таких компаниях вы часто увидите, как сотрудники… • используют простые и удобные для работы «памятки» по самым разным вопросам (см. также «Они управляют знаниями») – как организовать командировку, как пройти испытательный срок, как заказать одно или другое, как провести мозговой штурм и др.; • говорят о качестве и эффективности не впопыхах, улучив минутку во время решения срочных вопросов, а собираясь для этого специально; • оценивают коллег в работе, в том числе по количеству/качеству их рационализаторских инициатив.

Такие компании делают регулярный аудит внутренних процедур и подсистем, маркируя их как: 1) работает хорошо, 2) нуждается в небольшой коррекции, 3) нужно основательно переделать. Они находят «узкие места», дублирующие и нецелесообразные операции, размышляют не только над тем, что нужно делать, но и над тем, как делать. Они понимают, что высокий темп изменений (роста, открытия филиалов, вывода на рынок новых продуктов, внедрения новых IT-систем) должен поддерживаться высоким темпом приспособления к изменениям, и над эффективностью последнего нужно работать специально.

Те, кто понимают, что в XXI веке каждый сотрудник – инженер своих процессов, дизайнер продуктов или отношений с клиентами, а руководитель – не тот, кто осуществляет надзор, но тоже работает «дизайнером» – дизайнером бизнес-системы, коммуникационной политики и пр.

Для успешных компаний будущего «проактивность» – важное системное свойство. «Быть проактивным» для каждого сотрудника означает, независимо от силы рыночного давления, ежедневно искать ответы на следующие вопросы: • Как я могу «прокачать» свой рабочий процесс – сделать его ещё более быстрым (эффективным, простым, надёжным, дешёвым и т.д.)? • Как я могу «прокачать» свой продукт, сделав потребительские свойства лучше, а сервис – более кастомизированным? • Как я могу «прокачать» свою команду – усилить её лучшими специалистами, помочь ей освоить новые, более эффективные практики взаимодействия? • Как я могу «прокачать» свою бизнес-систему? • Как я могу «прокачать» себя?