Цитаты из книги «Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний»

Клиенты – люди для компании довольно важные: ведь это они оплачивают вашу работу и дают вам средства к продолжению существования. Сэм Уолтон4 и вовсе утверждал, что «есть только один босс – клиент, и он может уволить всех в компании, начиная

19. Ведётся ли систематический поиск узлов противоречий

22. Используем ли мы модели оценки зрелости процессов, например PEMM28?

8. Можем ли мы разложить все наши процессы на две группы: а) процессы, создающие ценность для клиента, б) процессы, обслуживающие процессы категории «а»? Каково соотношение? Есть ли процессы/элементы процессов, не попадающие ни в ту, ни в другую категорию, про которые нам сложно сказать, какую ценность они создают и для кого?

модель 7S McKinsey. Модель 7S предполагает, что любая компания описывается комплексом, состоящим из: 1) системы ценностей: то, что вы считаете важным, чем руководствуетесь. Можно сказать, что это и есть «корпоративная ДНК»; 2) стратегии: ваш пункт назначения и план продвижения; 3) системы: ваш внутренний способ организации всего – людей, процессов, проектов, знаний, информации и др.; 4) структуры организации: ваша организационная структура – отделы, департаменты, «круги» и др.; 5) сотрудников: люди, которые у вас работают, – их мечты, привычки, страхи; 6) суммы их навыков: их «жёсткие» и «мягкие» навыки; 7) стиля управления: то, как управляют руководители.

Фасилитационная идея №7   Соберите коллег, разделитесь на команды и подумайте над ответами на следующие вопросы: 1. Какие знания наиболее важны для нашего успеха? 2. Где мы храним их и как передаём? 3. Если это эксплицитные знания, насколько удобен и точен

Примеры мотивов «к изменениям»: – После интеграции новой ERP-системы каждый из нас сможет один день в неделю работать из дома… – Изменив организационную структуру таким образом, мы увеличим скорость выполнения проектов, сможем повысить цены на свои услуги и увеличить зарплату на 20%… – Новый руководитель изменит систему работы в отделе так, чтобы каждый из вас мог пройти курс повышения квалификации, тем самым инвестировав в своё будущее…

Курт Левин считал, что изменения происходят только в эмоционально заряженном пространстве, и без сильного мотива к изменениям / мотива от неизменной ситуации эффективность вашей деятельности будет незначительной.

Внедряя новшество, позвольте сопротивлению «вытечь» наружу – устройте диспут, дебаты, fight! Например, если вы внедряете работу по бизнес-процессам, предложите командам подготовить аргументы, почему по бизнес-процессам работать нужно и… не нужно! Таким образом вы узнаете, в чём суть сопротивления, и сможете работать с конкретными аргументами, «зашивая» в пропаганду изменений контраргументы, плюс избежите эффекта «Нас никто не спросил, что мы думаем!» Дайте им мячи разного размера73, которыми можно будет друг в друга бросать. Ритуальные войны у древних племён тем и хороши, что позволяют «слить» конфликтную энергию, избегая войн настоящих.

У каждого успешного менеджера проектов изменений должны быть хорошо развиты «социальные» компетенции – умение слушать и слышать собеседника, эмпатия, контролируемая эмоциональность, превосходные презентационные навыки. Управление изменениями – это, в большой степени, искусство внимания и вежливости, эмпатии и харизмы, и, увы, большая доля проектов трансформации потерпела крах лишь потому, что их руководители таким искусством не обладали.