Цитаты из книги «Управление командой»

эффективность измеряется опосредованно, по влиянию на других (например, по финансовым показателям бизнеса); члены группы обсуждают вопросы, принимают решения и делегируют полномочия.

есть сильный, целенаправленный лидер; индивидуальная ответственность; цель группы совпадает с целью организации в более широком понимании; продукт появляется в результате работы отдельных членов команды; проводятся эффективные совещания;

опасность, что члены команды пойдут разными курсами. Команде нужна поддерживающая ее структура. Заведомо обречены на неудачу те коллективы, задания для которых плохо разработаны, а также те, где неподходящее количество или состав участников, размытые или ничем не подкрепляющиеся нормы поведения. Командам нужна поддержка со стороны организации. Обстановка в организации, в том числе и система вознаграждений, управления персоналом и информационная система, должна делать командную работу более простой. Командам нужны опытные наставники. Большинство наставников-руководителей сосредотачивают внимание на показателях эффективности отдельных людей, что не может существенно улучшить работу коллектива в целом. Командам нужен групповой коучинг, такой, где наставник вникает в процессы, происходящие между людьми, — особенно в самом начале проекта, в его средней точке и в конце.

Команды должны быть реальными. Людям нужно понимать, кто входит в состав их команды, а кто — нет. Лидер отвечает за то, чтобы это было абсолютно ясно. Команде нужно задать правильное направление, чтобы она не могла от него отклоняться. Сотрудники должны знать, что им предстоит сделать вместе, и достичь согласия по этому вопросу. Если лидер четко не сформулирует понятную цель, возникнет реальная

В компании Nokia для каждого недавно принятого на работу сотрудника его менеджер составляет список всех людей в организации, с которыми он должен познакомиться, предлагает темы, которые он может обсудить с каждым из них, и объясняет, почему важно завязать именно эти отношения.

Не позволяйте этому случиться. Если вы потеряете вашего «инакомыслящего», команда может никогда не подняться выше среднего уровня.

минутку, а зачем мы вообще этим занимаемся?» или «Не лучше ли нам остановиться и сделать все наоборот?» Такие возражения могут стать началом плодотворного обсуждения, но могут и вызвать раздражение других членов команды. Люди захотят накинуться на «инакомыслящего» и попытаться заставить его не задавать неудобные вопросы, а возможно, даже попробуют выбросить провокатора из команды.

людей и исправлением их ошибок. Также для вас очень важен расчет времени. Вам нужно знать, как: провести первое собрание так, чтобы члены команды сориентировались в своей работе и были в курсе своих задач; помочь команде проводить промежуточные разборы, чтобы выяснить, что работает хорошо, а что не работает, — это позволит вашим подчиненным довести до совершенства свою стратегию действий; после завершения работы найти несколько минут на то, чтобы указать, что прошло хорошо, а что — плохо, и определить, каким членам команды в следующий раз стоит найти лучшее применение своим знаниям и опыту. Защищайте своего «инакомыслящего» «Инакомыслящий», которого вы вводите в команду, будет говорить такие вещи, которые больше никто не решится произнести вслух. Что-то вроде: «Погодите

В коучинге сосредоточьтесь на групповых процессах Для того чтобы ваша команда извлекла выгоду из коучинга, который вы предоставляете, вам нужно сосредоточиться на том, чтобы улучшить процессы, происходящие во всей группе, а не заниматься

ние, от которого она не сможет отклониться Убедитесь, что ваши подчиненные знают, что́ они должны сделать вместе, и понимают это одинаково. Если вы четко не сформулировали понятную цель, члены команды, скорее всего, пойдут самыми разными курсами.