Цитаты из книги «Управление командой»

Еще более значимо наблюдение, что, если команда в течение продолжительного периода отслеживает свое поведение во время общения, а затем вносит в него коррективы, стараясь приблизить его к идеалу, это может существенно улучшить ее показатели работы.

Но если вы сосредоточитесь на управлении успехом, то управление людьми — и даже всей организацией — станет гораздо проще. Вам не надо будет придумывать, как бы просветить внутреннюю рабочую жизнь подчиненных рентгеновскими лучами. Если вы поможете им постоянно добиваться прогресса в значимой работе, сделаете успех заметным для них и будете хорошо с ними обращаться, у людей появятся эмоции, мотивация и восприятие, необходимые для великолепных показателей. Их отличная работа станет вкладом в будущие успехи организации. И, что самое лучшее, ваши люди полюбят свою работу.

Что важнее для развития сотрудничества — четко определенный подход к достижению цели или не менее четко определенные роли отдельных членов команды? Принято считать, что первое важнее, в то время как неопределенность в назначении ролей будет поощрять людей делиться идеями и всячески сотрудничать. Наше исследование показывает, что это предположение противоречит истине: сотрудничество возрастает, когда роли отдельных членов команды четко определены и полностью понятны, то есть когда каждый сотрудник понимает, что может выполнить определенный объем работ независимо от других. При отсутствии такой определенности члены команды с большей вероятностью потратят слишком много времени, обсуждая свои роли или отстаивая свою сферу влияния, вместо того чтобы сосредоточиться на задаче.

Если ради хороших результатов команда должна подолгу работать в одном составе, как можно уберечь ее членов от самодовольства? Для этого стоит завести человека, которого я называю «инакомыслящим». В каждой команде должен быть такой диссидент, помогающий бороться со стремлением остальных к одинаковости идей и всеобщему согласию, губительным для творчества и освоения новых знаний. «Инакомыслящий» — это человек, который может посмотреть на дело со стороны и воскликнуть: «Погодите минутку, а зачем мы вообще это делаем? Не лучше ли нам остановиться и сделать все наоборот?» Тут же все вокруг станут кричать: «Нет, нет, нет, это же просто курам на смех!» — и начнется обсуждение того, над чем именно смеются куры.

Убедитесь, что ваши подчиненные знают, что́ они должны сделать вместе, и понимают это одинаково. Если вы четко не сформулировали понятную цель, члены команды, скорее всего, пойдут самыми разными курсами.

Например, менеджер одной недавно созданной компании, выпускающей программное обеспечение, считал, что сможет добиться более качественного взаимодействия между своими сотрудниками, устраивая посиделки с пивом и другие подобные мероприятия. Но информация с электронных карт продемонстрировала, что такие действия либо имели незначительный эффект, либо не имели никакого. Собранные данные также показали, что большой прорыв получился после того, как в столовой поставили более длинные столы, так что незнакомым людям пришлось садиться вместе.

35% отличий в показателях команд могут быть объяснены только количеством обменов между ее членами лицом к лицу. Также мы знаем, что оптимальное число обменов в команде — примерно несколько десятков за час работы, но если превысить это число, то показатели начнут понижаться

Ученые из лаборатории человеческой динамики Массачусетского технологического института под руководством Сэнди Пентленда взялись найти ответ на эту загадку.

В этой статье Пентленд раскрывает сек­реты своих открытий и показывает, что любой желающий может создать великолепную команду. Ученый определяет три ключевые движущие силы взаимодействия, которые влияют на производительность: энергию (energy), контактирование (engagement) и поиск (exploration). Опираясь на собранные данные, он дает точную количественную оценку идеальных схем взаимодействия в команде для каждой из этих сил. Еще более значимо наблюдение, что, если команда в течение продолжительного периода отслеживает свое поведение во время общения, а затем вносит в него коррективы, стараясь приблизить его к идеалу, это может существенно улучшить ее показатели работы.