Цитаты из книги «Управление проектами в стиле ДРАЙВ»

Принятие – пассивная позиция. Наступит риск – примем его как есть, ничего делать не будем.

Опросы • Идентификация основной причины (Root-Cause Analysis)

90% своего времени руководитель должен тратить на коммуникации (на их построение и непосредственно на общение).

Если Вы ставите человека на управление на вырост, то нужно понимать, что Вам нужно будет выделять свое время на его обучение и «докрутку» до того состояния, когда он полноценно сможет управлять.

у ЛПР (лиц, принимающих решения) есть вокруг ЛППР (лица, помогающие принять решение) и ЛДПР (лица, действительно принимающие решение). И когда мы видим ЛПР, нужно понять, насколько он по факту принимает решение, и кто ЛППР и ЛДПР в его кругу. И плотно работать с ними.

Если в проекте нет какого-то особого режима секретности, то старайтесь быть максимально прозрачными, чтобы у людей было понимание, что проект не несет им никаких угроз.

Чем ближе к концу проекта, тем больше стоимость изменений и переделки. Поэтому

Четко нагружать стейкхолдеров ответственностью (с фиксацией на уровне как минимум на 1 выше, чем сам стейкхолдер). Если Вам человек сказал, что он с Вами в проекте будет работать, – это ничего не значит, он не хозяин своему времени, хозяин его времени – его руководитель, и именно с ним нужно согласовывать

Нужно всегда помнить, что любое изменение приводит к перераспределению поля власти в системе (компании, сообществе и т.д.)

И один из наиболее эффективных инструментов – «кормить» информацией, которая помогает им расти. Это