Цитаты из книги «Энергия клиента. Как окупается человеческий подход в бизнесе»

А теперь представьте лицо клиента, на глазах которого кожаный диван за 200 тысяч рублей разбирают на части, чтобы внести в квартиру! — объясняет Наталия. — И работники на производстве, конечно, даже не предполагали, что собранный ими диван нужно будет поднимать вручную на 16-й этаж. И что его будет вынужден разбирать и собирать заново грузчик, у которого нет необходимых для этого знаний и навыков. Клиент же при покупке вообще не думал о размере дверного проема — его больше интересовала модель, сочетаемость цветов, удобство. Он и не должен об этом думать, это задача продавца — узнать все детали и нюансы, а потом уже что-то продавать. Но, поскольку каждый блок работает сам за себя, продавец махнул рукой и подумал: «Мое дело — продать, а их — произвести и привезти».

Слова Махерова подтверждает , генеральный директор мебельной сети «Цвет диванов». По ее мнению, 10 глубинных интервью с изучением повседневных привычек клиентов зачастую дают намного больше информации об отрасли, чем масштабные маркетинговые исследования, которые грешат усредненностью и не отражают реальные потребности покупателей.

Интересный опыт был у компании «Сибирский берег», которая в свое время активно и очень успешно развивала бренд «Кириешки» — сухарики с разными вкусами, которые позиционировались как закуска к пиву. Максим Махеров, занимавший в то время пост директора по маркетингу зарубежного направления компании, рассказал, что, добившись быстрого успеха в России, они начали экспансию в другие страны, в частности, запланировали выход в Австралию. Перед покорением нового континента маркетологи провели десятки фокус-групп и выявили, какие сухарики нравятся местным, а какие кажутся невкусными. Доработали дизайн упаковки, разработали новое название — Beerka — специально для англоязычной аудитории. В общем, провели целый комплекс маркетинговых мероприятий, чтобы адаптировать продукт под запросы местного населения. — Сюрприз ждал нас позже. После первой отгрузки товара выяснилось, что продажи стоят на месте. Австралийцы не покупали «Кириешки», хотя по итогам фокус-групп были выбраны самые популярные вкусы, — вспоминает Максим Махеров. — Мы решили исправлять ситуацию на месте. Когда десант сибирских маркетологов высадился в Австралии и приступил к работе, вскрылась одна очень интересная деталь. Оказалось, что та самая потенциальная целевая аудитория, на которую была сделана ставка, каждый вечер сначала идет ужинать в ресторан и только потом заходит в бар, чтобы выпить бокальчик пива. Понятное дело, что уже насытившимся клиентам никакие закуски не нужны. А «Кириешки» позиционируются именно как снек к пиву. Когда потребитель говорил, что продукт вкусный и упаковка ему нравится, — он не врал. С продуктом все в порядке — он просто не нужен, потому что не вписывается в образ жизни австралийцев. То есть в нашем случае начинать нужно было не с фокус-групп и выбора правильного вкуса сухариков, а с наблюдения за людьми.

осмысление чужой практики активирует в мозгу некий важный центр, который отвечает за генерирование новых идей

И вот тут на сцену, немного смущаясь и щурясь от света софитов, выходит вовлечение. То самое, которое дает сотрудникам на всех уровнях от мала до велика ощущение сопричастности к общему делу и драгоценное чувство собственной значимости

Конечно, если ваша компания отрабатывает по тысяче обращений в день, грузить коллег этим объемом не нужно. В таком случае можно делать подборки «самых-самых» обращений. Например, топ-10 за предыдущую неделю. Или готовить тематические подборки. Например, 10 жалоб от клиентов, которые повлекли за собой корпоративные изменения. Или 10 самых лучших благодарностей нашим официантам.

Продолжая пример с едой: собственник очень любит пиццу, но понимает, что питаться только ею вредно, поэтому на обед иногда заказывает салат из свежей морковки. Пицца дает калории, морковка — легкость, энергию и витамины. И вот здесь главное — не пытаться приготовить пиццу с морковью в надежде убить сразу двух зайцев. В результате время потратите, продукты переведете, а есть все равно не сможете. Запомните: обсуждать деньги и проблемы клиентов на одном собрании запрещено! Разнесите финансовые и клиентские собрания по разным дням недели. По четвергам обсуждайте выручку, планы, акции, считайте потерянные продажи, по пятницам — сортируйте принятые обращения от клиентов, разбирайте произошедшие инциденты, решайте проблемы.

Самый яркий и частый пример — когда сотрудники предлагают какие-то идеи по улучшению, а мы их игнорируем. Одной из причин такого поведения являются завышенные ожидания от инициативы. Руководитель ожидает, что будут поступать предложения только с высоким экономическим эффектом, что каждое предложение будет подобно «золотому слитку». Но на практике так не происходит. Поток идей более или менее подчиняется следующей закономерности: чтобы появилось одно предложение с высоким экономическим эффектом, нужно получить 10 идей с незначительным эффектом.Чтобы получить 10 идей с незначительным экономическим эффектом, нужно внедрить 100 полезных предложений, улучшающих текущую организацию, но не приносящих никакой выгоды. Чтобы получить 100 полезных предложений, необходимо собрать у сотрудников 200 идей. Эту закономерность я называю «воронка идей». Если руководитель будет поощрять сотрудников лишь за последнюю высокодоходную инициативу, то у него, скорее всего, будет очень мало таких предложений. А в скудном потоке идей он никогда не найдет свой «золотой слиток».

Денниса Бакке «Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый»

Я убежден, что Россию от огромного количества проблем спасут предприниматели. Не олигархи и транснациональные компании, а вот эти вот ипэшечки и ооошечки, которые взяли на себя ответственность и смелость что-то придумать, создать, изменить