Цитаты из книг автора «Елена Агафонова»

Вы будете иногда необязательны, то Ваши коллеги смогут быть более ответственными, инициативными, будут меньше расслабляться. P.S. Пробуйте действия, которые Вы «открыли» путём собственных наблюдений и размышлений. Не полагайтесь на чужие примеры, они, скорее всего, не будут «работать». Ведите небольшой дневник наблюдений: как меняетесь Вы, как меняется Ваше окружение? Удачи! Глава 5. Нарушение правил: верный путь к хаосу или к успешным изменениям? Теги: #правила | #соблюдение и нарушение правил|#контроль| #порядок| #хаос | #ресурсы для изменений «Золотое правило заключается в том, чтобы не иметь золотых правил». Бернард Шоу Читайте эту главу, если – ваша компания слишком «заорганизована», и это явно мешает решению актуальных задач; – Вас интересуют такие вопросы, как: > готовы ли Вы, особенно, если Вы руководитель, к «нарушению правил» в компании? > нужно ли давать разрешение на «нарушение правил»? > как предотвратить хаос и управлять процессом «нарушения правил»? > нужно ли закреплять формально новые правила? Обобщая опыт работы в различных корпоративных проектах, касающихся изменений в организациях, я прихожу к выводу, что очень часто речь идёт о так называемом «нарушении правил». Гласных или негласных, писаных или нет. И в этой связи возникает немало вопросов, как у инициаторов таких изменений, так и у тех, на кого они направлены. Возьмём один из примеров для наглядности. В ресторанной сети наблюдается колоссальная текучесть кадров среди рядовых сотрудников: официантов, барменов, поваров и т. д. В принципе, высокая текучесть

дискуссионный клуб менеджеров и предпринимателей, обсуждавших за чашкой чая различные практические способы повышения личной эффективности, представленные им спикерами – тренерами и коучами. Что бросается на таких занятиях в глаза? Если одним словом – нетерпимость. И ещё одним – поверхностность. А если многими, то: зацикленность на себе любимом или любимой, перфекционизм, максимализм, страх совершить ошибку, радость чужих поражений, абсолютная глухота к окружающим, отрицание всего, что не вписывается в собственную картину мира. Жажда получить как можно больше информации, инструментов и сложить их по большей части ненужным грузом в свои сундуки. Чтобы было. Сейчас эта реакция меня не раздражает, скорее удивляет. Я говорю «сейчас», потому что пару лет назад также была возмущена пестротой с точки зрения образования, карьерных достижений, уровня доходов и прочих цензов у участников группы, в которой обучалась …коучингу. А ещё я громко возмущалась тому, как можно эффективно чему-то научиться в группе под 30 человек! После первого же дня занятий мне стало ясно, в чём фишка. Гордыня – не просто грех, это ещё и ужасный тормоз для развития! Окружая себя исключительно себе подобными, мы перестаём видеть мир в его разнообразии, слышать другие слова, ощущать другие материи. Именно через других, отличных от себя людей, мы можем получить более полную картину мира и, что самое главное, смотрясь в них, как в зеркало, мы можем лучше разглядеть самих себя. Увидеть себя глазами других, сравнить разные реальности и получить миллион новых идей можно только через открытое доверительное и уважительное общение с непохожими на тебя. Вопросы, которые могут помочь конвертировать раздражение в русло развития: – Что именно раздражает Вас в человеке, ситуации? – О чём «говорит» это раздражение? О чём оно «сигналит»? – Если речь идёт о каком-то раздражающем Вас поведении человека, например, необязательности, какие выгоды может нести такое отношение Вам? Другому человеку? – Если предыдущий вопрос поставил Вас в тупик, подумайте, с чем в природе можно сравнить «необязательность»? Какие положительные свойства этого природного явления или объекта природы Вы знаете? Подсказка: необязательность можно сравнить с неустойчивостью погоды. Что хорошего в неустойчивой погоде? Она не позволяет нам расслабиться, учит быть начеку, брать зонтик, например. Вывод: если

О пользе раздражения Теги: #перфекционизм | #максимализм | #раздражение | #нетерпимость «Всё, что раздражает в других, может вести к пониманию себя». К. Г. Юнг Эта глава будет полезна, если – Вас часто раздражают другие, не похожие на Вас люди; – Вы страдаете комплексом перфекциониста, максималиста; – Вы чувствуете или знаете, что «застряли» в своем развитии. За последние пару недель несколько раз встретилась с явлением, которое для себя назвала «разноуровневая тренировка», и задумалась о её преимуществах и недостатках. Поясню, что под такой тренировкой я имею в виду участие в одном тренинге или семинаре людей, во-первых, разного статуса. Из одной организации эти люди или из разных, в принципе, не важно. Под статусом здесь, прежде всего, подразумеваю должность (директор – заместитель директора или менеджер), возраст и время работы в организации, если говорить о тренинге корпоративном. во-вторых, людей с разным уровнем знаний, навыков, полученных до встречи на данном обучающем мероприятии. Все занятия, о которых я здесь пишу, напрямую связаны с развитием персональных компетенций через групповую и командную работу: – обучение региональных директоров крупной ресторанной сети коучингу как стилю руководства; – сессия организационного развития HR-департамента; – семинар для руководящего состава центрального офиса многотысячной компании, целью которого было выявление их отношения к управлению персоналом в качестве основной менеджерской функции в условиях централизации управления;

Работа с полярностями очень эффективна, если дилемма действительно «трогает» человека, волнует его. Тогда и осознание возможного баланса решений приносит облегчение и высвобождает энергию, которая раньше тратилась на метания между «или – или». Фактически сила разрушения меняет знак и становится созидательной. Человек осознаёт многоуровневую природу материи, в нашем примере – многоуровневость руководства: управление и лидерство. Одно не исключает, а дополняет другое, и даёт тот самый синергический эффект! Вместо вопросов предлагаю самостоятельное упражнение. Определите свою «полярность», крайности, к которым Вы склонны. Возможно, Вы найдёте свой пример в списке парадоксов управления менеджеров Lego (см. выше). Воспользуйтесь моделью «управление полярностью», чтобы научиться находить свой баланс. Ещё примеры дилемм в бизнесе: процессы – результаты, личный вклад – вклад команды, логика – интуиция (при принятии решений), централизация – децентрализация, стабильность – изменения, новации.

Для работы наша группа выбрала свою полярность: ПЫТАТЬСЯ ДОСТИЧЬ СОГЛАСИЯ и УМЕТЬ ДЕЙСТВОВАТЬ НАПРОЛОМ Вначале мы определили те «высшие» цели, которых мы можем и хотим достичь, используя обе тактики. И выделили такие, как: – общая ответственность команды и каждого её члена за результат, – эффективность решений, баланс («мир с самим собой»). С другой стороны, осознали риски неумелого обращения с этой полярностью: – конфликты, – демотивация, – снижение самооценки, – низкий результат. Затем работали по этапам: Этап 1 – Определение эффективных и неэффективных сторон полярности («плюсы» и «минусы»). Этап 2 – Определение «ранних» сигналов» тревоги на каждом полюсе. Этап 3 – Мозговой штурм – поиск наиболее эффективных путей создания синергии при управлении полярностью. Здесь вырабатываем план по формуле: «сигнал» – «действие». В итоге получилась вот такая «карта»

коучинг для руководителей по программе CBI – Coaching for Business Impact5. Одна из тем первой «мастерской» – управление полярностями. Мы решили, что в головах наших подопечных всё ещё сильно противостояние понятий «менеджер ИЛИ лидер», «наставник ИЛИ коуч», и выбрали методику работы с «неразрешимыми проблемами», известную как Polarity Management6. Вот, что он пишет автор этого подхода: «Полярность – это взаимозависимые пары, которые невозможно разорвать. Иначе их называют: – Парадоксом – Дилеммой – Трудноразрешимыми задачами – Конфликтом «либо/либо» Научившись их идентифицировать и использовать заключённую в них энергию, вы сможете управлять изменениями». В качестве примера дилемм руководителя мы предложили на мастерской список 11 парадоксов руководства, вывешенный на видном месте у каждого менеджера компании Lego7: – Устанавливать тесные отношения с персоналом и держать соответствующую дистанцию – Руководить и оставаться в тени – Доверять персоналу и следить за всем, что происходит – Проявлять терпимость и точно знать, что ты хочешь от персонала – Держать в уме цели отдела и проявлять лояльность ко всей фирме в целом – Четко планировать своё время и иметь гибкое расписание – Свободно выражать своё мнение и проявлять дипломатичность – Иметь хорошее воображение и твердо стоять ногами на земле – Пытаться достичь согласия и уметь действовать напролом – Быть энергичным и рассудительным – Быть уверенным в себе и скромным

Management & Leadership. Или немного о полярностях Теги: #менеджмент| #лидерство |#управление полярностями |#управленческие дилеммы | #принятие решений «Менеджмент связан с удовлетворением текущих потребностей, лидерство – с формированием будущего». Э. Кемерон, М. Грин «Управление изменениями» Эта глава интересна тем, кто – испытывает склонность к крайним мерам в управлении, например, слишком мягкий или напротив, слишком жёсткий руководитель; – ощущает неустойчивость, а также недостаточную гибкость в организации; – в частности страдает от «перекоса» принятия только личных решений или только решений, принятых сообща. Фактор везения в бизнесе всё-таки присутствует. Я считаю, что с клиентом – крупнейшей сетью ресторанов в России, нам действительно крупно повезло. Сначала, потому что они самостоятельно доросли до понимания идеи коучинга как компетенции руководителя. Потом, потому что именно наша компания выиграла тендер на проведение серии тренингов по бизнес-коучингу. Но главная удача – это абсолютная гибкость нашего клиента. 100% готовность к изменениям! Первоначальный план тренингов требовал существенной корректировки по ходу, и мы встретились с полным пониманием и принятием этого факта заказчиком. План предполагал, что наши подопечные завершат свой этап подготовки тренингом для тренеров, и сразу будут сами проводить аналогичные занятия по коучингу для следующей линии управленцев. Лишь позже мы планировали ввести программу развития и поддержки для первых руководителей – коучей. Жизнь показала, что «внутренние тренеры» находятся лишь в начале своего пути. Они приняли идею, начали работать над собой. И именно эти процессы требуют поддержки. В итоге было решено отложить внутреннее обучение следующего уровня руководителей до того времени, когда наши первые «выпускники» сами почувствуют в себе эти силы и готовность. В итоге программа развития для руководителей «первой волны» началась без промедления и полностью была поддержана руководством компании – клиента. Мы предложили «мастерские коучинга», супервизии и индивидуальный

Если Вы работаете с собственным сопротивлением, задавайте вопросы себе. Если речь идёт о сопротивлении изменениям другого человека, спросите его и слушайте открыто то, что услышите. Не спешите с критикой и возражениями. Отнеситесь с уважением к тому, что услышите. – Чего Вы опасаетесь, представляя, что изменения действительно произойдут? – Какие выгоды изменения несут или могут принести именно Вам? Что хорошего может произойти? – Насколько эти выгоды значимы для Вас? – Что в Вас мешает реализации новых значимых выгод? – Что Вы можете попробовать делать иначе, чтобы облегчить процесс изменений? – Что будет первым шагом уже сегодня?

Поскольку тренинг идёт в стиле коучинга, постоянно задаём вопросы группе: «О чём этот смех, вздох, взгляд на самом деле? Что ты сейчас чувствуешь? Как это тебе помогает, мешает? Что может группа сейчас сделать, чтобы повысить твою вовлечённость?» Все реплики в сторону третьих лиц (подчинённых, высшего руководства) разворачиваем лицом к лицу с автором: «А что это значит для тебя? Как это видишь ты? Что это вызывает в тебе?». Необычные для многих вопросы. Вопросы, направленные внутрь. Отпускаем людей «в поле» на три недели. Встречаемся для подведения первых итогов практики коучинга, и в одном из упражнений работаем над анализом силового поля изменений по Курту Левину4. Что сдерживает, и что продвигает изменения в компании? Работаем с примером, отражающим желаемые изменения поведения подчиненных, с точки зрения руководителей – участников нашего тренинга. Модель Левина заставляет включить в неё себя и увидеть всех, как движущие или сдерживающие силы, «измерить вес» сопротивления и попытаться найти способы для изменения ситуации в желаемом направлении. Конечно, говорим об интегральном подходе и разноуровневом движении в сторону нового состояния дел. В конце дня ищем ответы на вопросы, которые принесли утром «из полей»: – Как найти время на коучинг при сжатых сроках? – Как найти в себе силы на мотивацию сотрудников? – Где коучу брать энергию? – Как настроить себя на коучинг? – Как каскадировать коучинг в компании сверху вниз? Все эти вопросы о собственных стереотипах, страхе потери привычной формы власти и признания, страхе стать «белой вороной». Вместе приходим к выводу, что все ответы на эти вопросы находятся у каждого внутри, нужно лишь спросить себя и честно ответить. Хотя бы себе. И если кто-то действительно хочет изменений, то начинать он будет с себя. Именно тогда мир изменится. Вернее изменится наш взгляд, а вместе с ним и наше восприятие мира, а за ним и наше поведение. Эти изменения вызовут новое отношение и реакцию окружения. Истина, как всегда очень проста. Жить в соответствии с ней, особенно вначале, с непривычки сложнее, но намного интереснее и красочнее! Вопросы «на подумать»

должные коммуникации и полнота власти для управления новой ситуацией. Когда речь идёт об организационных изменениях, где всегда известны их инициаторы, основные причины внутреннего сопротивления таким реформам отлично сформулировал отец стратегического менеджмента Игорь Ансофф. Это – «инерция существующих систем, культурные предпочтения стоящих у власти, страх потери репутации и властных полномочий». В рамках образовательного проекта в крупнейшей сети ресторанов России, цель которого – обучение менеджеров среднего звена навыкам управления в стиле коучинг, – сопротивление этому новому подходу не стало исключением из правил. Головой, как говорится, люди понимают, что добиться ответственности своих подчиненных – линейных руководителей – им удастся только тогда, когда они эту самую ответственность снимут с себя. По другому – не работает. Нужно перестать давать советы, нужно поверить, что подчинённые достаточно квалифицированы и опытны, чтобы принимать эффективные решения, нужно… принять основные принципы коуча: «все ответы внутри» и «возможно всё, всё дело в фокусе внимания». Проводим 2-х дневный тренинг. Людей назвали «коучами» два месяца назад. До этого они были просто «управляющими территориями». А вот что конкретно они должны делать по-другому, рассказали лишь в общем на презентации. То есть предварительная коммуникация состоялась, полномочий тоже вроде бы хватает. Вот задачи только немного туманны – не ясно, какие конкретно «инструменты» применять в этом коучинге? Поэтому организовываем тренинг и пробуем слушать и слышать, просить, молчать, видеть потенциал другого человека, особенно того, на ком висит лейбл «новичок, неопытный, некомпетентный» и пр., и не вмешиваться, когда, ну, очень хочется рассказать, как на самом деле нужно решить этот кейс! Сопротивления очень много явного: «это очередной эксперимент», «плавали – знаем», «сейчас тренинг пройдет и все забудут, вернутся к своим привычкам», «в такой огромной компании, как наша, ничего не изменится», «наши подопечные не готовы к коучингу», «коучинг вообще не для всех задач подходит» и т. д. И неявного: шутки-прибаутки, громкий смех во время упражнений на внутренние осознания, манипуляции в адрес тех, кто решил всё-таки использовать время тренинга по назначению.