Цитаты из книг автора «Елена Агафонова»

ваши вопросы». И предлагают: «Давайте немного покажем реальность, и потом выйдем на позитив». Какова природа этого сопротивления? Не сложно догадаться. Руководители боятся потерять привычный контроль и власть. А если подчиненные действительно осознают реальность и действительно захотят перемен? Что делать мне – руководителю? Мне придётся меняться! Покидать насиженное место, выстраивать новые отношения и коммуникации. Очень велик соблазн провести изменения в организации, которые не затронут руководство. И отсюда попытка закамуфлировать факты, смягчить формат групповой работы, предотвратить выход в эту самую зону дискомфорта. Я всегда говорю, что не понимаю, почему набирая лучших из лучших с рынка труда, каждая компания все же полагает, что их сотрудники не увидят этой двойной игры: Вы говорите нам, что мы должны измениться, но тут же добавляете, что на самом деле ничего страшного не происходит. Тогда кому нужны все эти призывы к изменениям? Что происходит в таких ситуациях, хорошо известно. Одна часть людей, видя двойной стандарт, подстраивается под него, мимикрирует и создаёт видимость изменений. Другая ведет подпольную борьбу. И небольшая часть возмущенных, не терпящих таких игр, покидает компанию. Кто здесь выигрывает? Я не вижу победителей. Кроме страха потери контроля над людьми, осознавшими потребность перемен, я думаю, руководителям мешает элементарное неверие в людей, в их потенциал развития. К этому приучает многолетняя практика управленческих иерархий. Те, кто добрался до вершины, зачастую забывают, что в основании их властной пирамиды трудится тот же вид – homo sapiens, поведение которого зависит от способов восприятия себя и окружающей среды. И именно через трансформацию этих способов восприятия и происходят реальные изменения – в людях и в их организациях. Вопросы «на подумать»: – Вспомните свои «прорывы», это были «зоны комфорта» или «дискомфорта»? – Вспомните «прорывы» в компании, это были «зоны комфорта» или «дискомфорта»? – Какие изменения происходят сейчас? Насколько вы позволяете дискомфорту проявить себя? Если боитесь, то чего именно? – Если не усиливать «боль» дискомфорта, что произойдет?

таблицу в разделе «ПРИЛОЖЕНИЯ». Глава 8. Почему буксуют перемены? Теги: #управление изменениями | #зона комфорта | #личностный рост и развитие | #страх изменений, сопротивление изменениям «Рискните выйти из зоны комфорта, и вы поймёте, что вознаграждение стоило того». Альберт Эйнштейн Эта глава будет полезна руководителям, которые – боятся потерять контроль и власть; – хотят провести изменения в компании, не затрагивающие топ-менеджмент. Известно, что процесс личностного развития человека связан с выходом из так называемой «зоны комфорта». Прорыв не случается при безветренной погоде. Действительно серьёзные достижения, как правило, связаны в нашей жизни с преодолением себя, ситуации, с непростыми решениями, жертвами, если угодно. Победы достаются нелегко. Вспомните своё поступление в серьезный ВУЗ, призовые места известных спортивных состязаний, разрешение сложных семейных коллизий. Именно эти рубежи делают нас мудрее, опытнее, ведут к пониманию новых горизонтов. Развивая программы коучинга в корпорациях, я сталкиваюсь с тем, что на уровне изменений отдельного человека все согласны, что процесс роста проходит через зону дискомфорта. Участники наших программ для руководителей проживают эти процессы и подтверждают факты глубоких внутренних трансформаций на личностном уровне, случившихся после осознанного пересмотра своих убеждений и преодоления собственного сопротивления изменениям. Чем в этом смысле отличаются организации от людей? На мой взгляд, ничем. Однако стоит нам заговорить о развитии организации, изменениях, касающихся больших групп людей, и предложить хотя бы немного погрузиться в личное осознание этими людьми истинных причин их стагнации, первым делом мы встречаем сопротивление руководителей в виде таких ответов, как: «Это напугает людей», «Им будет страшно, что всё так плохо, и они замкнутся в себе», «Люди, на самом деле, не хотят ничего менять, поэтому они вообще не поймут

Презентация наших наблюдений и диагностика не вызывает у HR команды отторжения. Все предельно ясно. Нужно постепенно менять мышление управленцев, ставя в центр корпоративной культуры такие ценности, как: инициативность, предприимчивость, гибкость и ценность человеческого капитала на всех уровнях компании – от самого рядового сотрудника до президента. Обсуждаем сценарий обучающего мероприятия и… вместо его развития вокруг смены парадигмы контроля и инструкций опять возвращаемся к идее удержания персонала… Задача сводится к генерации директорами как можно большего количества «рецептов» по грамотному найму, адаптации, обучению и сохранению кадров. Вечная дилемма консультанта: продолжать удерживать внимание заказчика на болевой точке, от которой тот постоянно пытается отвернуться, или «входить через то окно, которое открыто»? На практике чаще происходит последнее. Особенно в больших организациях, движущихся, как слоны: медленно, тяжеловесно, долго разгоняющихся. В первый момент мне всегда кажется, что это мой компромисс, соглашательская политика, принятие правил «косметического ремонта»: шаг вперед и два назад. Позиция коуча помогает: «Мы уважаем выбор клиента». Он услышал наш голос, мы отразили его ситуацию в нашем «зеркале», он готов к изменениям своего масштаба и движется со своей скоростью. Для нас открытый доверительный разговор директоров о проблеме сохранения и развития кадров – это «косметический ремонт». Для них, воспитанных в «армейском духе», такой формат сравним с переворотом. Здесь важно не торопиться и соблюдать необходимый баланс вызова и поддержки. На многие важные вопросы осознания нужно время. Семя должно прорасти. Расковыряв почку, мы не ускорим распускание цветка. Решение двигаться постепенно не связано со страхами перемен. Это то необходимое и достаточное изменение, которое экологично для компании сегодня. Вопросы «на подумать»: – Каких изменений Вы ищите на самом деле? – К каким изменениям Вы готовы? Чтобы уточнить ответы на эти вопросы, прочтите Главу 22 и заполните

Экология изменений Теги: #рост бизнеса| #изменения в организации| #постоянная проблема текучести кадров «Что делать, когда кажется, что клиент не „догоняет“?» Размышления коуч-консультанта Эта глава может быть интересна тем, кто – понимает, что бизнес растёт и не укладывается в прежние «рамки», системы, правила; – сталкивается с предложением кардинальных изменений в организации; – решает проблему постоянной высокой текучести кадров. Проводим аудит системы управления персоналом, дающей постоянный сбой, в результате которого в компании наблюдается регулярная проблема с неукомплектованностью штата и высокой текучестью рядовых кадров. Запрос клиента связан с обучающими мероприятиями, направленными на развитие навыков удержания персонала у директорского состава. Глубинные интервью с директорами и недавно уволившимися сотрудниками показывают, что проблема носит системный характер, и что одни лишь инициативы по сохранению рядового персонала дадут лищь краткосрочный эффект. Прежде всего, принятая и эффективная в прошлом система строгих инструкций, стандартов и правил, пронизывающая всю организацию, не выдерживает проверку новым временем – временем бурного роста компании. В результате инструкции не могут быть соблюдены и всё чаще нарушаются на практике. Их если и выполняют, то формально, «для галочки». На реальные проблемы – неудобные раздевалки, однообразное питание – директора смотрят как на данность, которую они не в силах изменить: «Так было всегда!» Огромное количество отчётов, необходимость составления которых вызывает всё больше вопросов, накрывает управленческий аппарат с головой, не оставляя времени для того, чтобы просто остановиться и внимательно посмотреть на ситуацию. Бизнес растёт, но не укладывается в прежние рамки системы. Со стороны это видно совершенно отчётливо.

Баронесса ____________________________ Лодочник _____________________________ Любовник _____________________________ Подруга _______________________________ Сумасшедший _________________________ Расставьте их по порядку (с 1 по 6) в зависимости от степени ответственности за смерть Баронессы. Проведите это упражнение в своей команде топов. Обсудите результаты упражнения. В заключение задайте себе и своим коллегам вопрос: как разница во мнениях помогает и/или мешает работе Вашей команды?

Когда Вы готовы подбирать людей, проявляющих свою индивидуальность, готовы принять «другую» правду и «другую» выгоду, Вы создаёте поистине сплочённую команду, которой по плечу любые вершины и любые перевалы на пути к ним. Упражнение «Баронесса». Инструкция: прочитайте рассказ и затем выполните задание, приведённое в конце упражнения. Уезжая осматривать свои дальние владения, ревнивый Барон говорил своей красавице‒жене: «В моё отсутствие не выходи из замка, иначе я сурово накажу тебя, когда вернусь». Однако прошло какое-то время, молодой Баронессе стало одиноко и, несмотря на предупреждение мужа, она решила навестить своего любовника, который жил неподалеку. Замок стоял на острове, на широкой и быстрой реке. С берегом его соединял подъёмный мост, построенный в самом узком месте реки. «До рассвета муж не вернётся», – подумала она и приказала слугам опустить мост и не поднимать его до её возвращения. Проведя несколько приятных часов в обществе своего любовника, Баронесса вернулась к мосту и увидела, что путь ей преграждает какой-то сумасшедший, угрожающе размахивая длинным ножом. «Не пытайтесь пройти по мосту, Баронесса, иначе я убью вас», – закричал он. В испуге Баронесса побежала к реке, нашла лодочника, рассказала ему всё и попросила перевезти её через реку на лодке. «Я сделаю это, но только, если вы заплатите мне пять марок». «Но у меня нет с собой денег», – запротестовала Баронесса. «Очень жаль. Без денег я вас не повезу», – безразлично сказал лодочник. Баронессе становилось всё страшнее и страшнее. Вся в слезах она прибежала в дом своей подруги и, объяснив ей ситуацию, стала умолять подругу дать ей денег, чтобы заплатить лодочнику. «Если бы ты не ослушалась мужа, этого не случилось бы», – сказала подруга. – «Денег я тебе не дам». Последняя надежда Баронессы рухнула. Приближался рассвет, и в отчаянии она пришла обратно к мосту, хотела пройти к замку и была убита сумасшедшим. Задание: В рассказе 6 действующих лиц (по алфавиту) Барон

принятия правды «одной на всех». Со всеми вытекающими. При внедрении тех или иных изменений этот подход гарантирует сопротивление, т.к. факт остаётся фактом: одной правды на всех просто не существует. Во-вторых, тем, кто осознает многообразие бытия, зачастую страшно спросить и страшно услышать разноголосицу, увидеть несогласных. Опросы менеджеров показывают, что страшнее всего потерять авторитет руководителя, которого все, да и он сам в первую очередь, привыкли видеть всезнающим экспертом. Парадокс заключается в том, что для того, чтобы занять положение руководителя нужно набраться опыта, стать экспертом. А став руководителем, необходимо развивать бизнес через развитие других людей и их взаимодействие. Эта смена парадигм очень сложна и, безусловно, является серьёзным вызовом. Но с другой стороны, те же руководители согласны: если мы не услышим «другую» правду, люди всё равно будут действовать, руководствуясь именно своим пониманием ситуации, и конфронтации не избежать. Безусловно, выбор остаётся за лидером: вскрывать противоречия или делать вид, что все единодушны. Последнее обычно приводит к развалу системы изнутри, через революцию или тихий саботаж. В-третьих, меня как консультанта часто спрашивают: что делать с несогласными, с теми, у кого своя правда? Как коуч-консультант я направляю этот вопрос руководителям: «Какое решение кажется Вам наиболее верным?» Первое, что приходит им в голову – переубеждать, найти сильные аргументы и «перетянуть» на свою сторону оппонента. Да, мы находимся в бизнесе, и задачи, которые ставят перед компанией, скажем, её акционеры, мы не можем менять по своему усмотрению. Хотя иногда в ходе вот таких выслушиваний друг друга проясняется, что, возможно, и постановка задачи требует уточнений. Но если с задачей всё в порядке, из переубеждений, устрашений и манипуляций можно получить лишь краткосрочный эффект. Оппоненты успокоятся, или на время просто уйдут в тень. А вот для вовлечения людей в продуктивную работу более здравым представляется прояснение выгодности решения задачи для каждого участника команды. И выгода может быть, как и «правда», своя. И это нормально. Ведь мы признаём, что разные люди по-разному мотивируются к труду. Значит, и мотивы выполнения одной и той же задачи могут быть разными. Руководителей одинаково пугают как откровенные мотивы сотрудников, типа «повышение своей стоимости на рынке труда», так и ответы, что, мол, выгоды нет никакой. В первом случае, я думаю, что это прекрасно, когда сотрудник знает, зачем он ходит на работу. Кстати, в будущем он может и пересмотреть свои выгоды и увидеть новые. А вот во втором… Вам не кажется, что следует задуматься об освобождении от балласта. Страшно? Да. Но ведь и свято место пусто не бывает.

Другая правда. Готовы ли Вы еЁ принять? Теги: #восприятие другого мнения | #взаимодействие в команде «В практике толерантности твои враги – лучшие друзья». Далай – Лама XIV Имеет смысл прочесть эту главу, когда – Вам сложно принять аргументы других людей, просто потому, что Вам они в голову не пришли; – Вам сложно руководить теми, кто не разделяет Ваше мнение; – Вы не понимаете, как работать с «несогласными». То ли оттого, что идеи демократии в стране действительно укрепляются, или, может быть, мы просто хотим казаться себе похожими на западных людей, полных терпимости, на самом деле, я не знаю точно почему, но всё чаще и чаще слышу такой посыл: «Да, все люди разные, и это хорошо». Кто-то говорит это искренне. Многие повторяют услышанное, не задумываясь. Задуматься приходится только тогда, когда сталкиваешься с другим мнением, другим способом восприятия, другой скоростью принятия решений и т. д. Про себя я называю этот феномен «Другая правда». Наблюдая практику организационных и личных изменений руководителей, мои размышления складываются в следующую проблематику: Во-первых, очень многим людям не просто осознать, что правда бывает разная. Мы можем об этом и не догадываться. Простой пример: даём группе прочесть короткий рассказ (смотри упражнение в конце главы) или просмотреть эпизод фильма с несколькими антигероями. При обсуждении обязательно выделятся те, кто считает правыми одних и виноватыми других героев, и те, кто совершенно с ними не согласен, и видит «правых» «виноватыми» и наоборот. Аргументы сторон будут весьма убедительны. Но по-своему. Когда мы переносим этот феномен на бизнес и говорим, что эта сфера нашей жизни также по-разному видится её участникам, это бывает очень сложно принять. Фиксированные организационные структуры, жёсткие иерархии, концентрация власти и тотальная безответственность – всё это приметы

организованной по принципу армии, официальное разрешение действовать против устава будет воспринято любым здравомыслящим человеком, по крайней мере, с непониманием. В худшем случае с опаской: «Что-то не так!» Я думаю, что культура инноваций, включающая нарушение старых правил, не может быть назначена и внедрена в определенные сроки. Это процесс, и довольно длительный. Не избежать сопротивления и боли. Именно через поддержку инициативы и личной ответственности подчинённых руководители дадут им знать, что согласны с новым положением дел. Третий вопрос, – к каким результатам может привести нарушение правил? Как предотвратить хаос, революцию? Как управлять этим процессом? Нужно заметить, что успешные изменения и связанные с ними нарушения правил, происходят не ради процесса, а ради ясных и довольно конкретных целей. Это первый и обязательный «маяк» в море новаций. И эти цели должны быть отчётливо видны со всех уровней организации. Камертоном любых нарушений правил должны быть высшие ценности компании, транслируемые также на всех уровнях. Например, если профессионализм является одной из важнейших ценностей компании, ни одно нарушение старых правил не будет приводить к снижению профессионального уровня обслуживания или приготовления блюд в ресторане. И ещё один вопрос, – нужно ли формально закреплять новые правила? Так как любая система стремится к равновесию, рано или поздно новые правила будут сформированы. Мне кажется, что в начале формализация не так важна. Скорее необходимо проживать эти новые правила на практике, проводить внутренний PR, рассказывать об успехах и использовать любые формы для их открытого обсуждения. Каждое новое правило со временем устаревает, и его жёсткая формализация может вернуть нас к началу пройденного пути. Если на «размораживание» уходит так много времени и сил, может быть, не стоит увлекаться «глубоко замороженными продуктами»? Вопросы «на подумать»: – Разрешены ли в Вашей компании «нарушения правил»? Как это проявляется? Как это можно наблюдать? Как это влияет на результативность работы компании? – Что контролирует руководство в Вашей компании? Цели? Способы достижения целей? Как это помогает и мешает развитию компании и решению её актуальных задач? – Когда в Вашей компании контроль полезен? Когда в Вашей компании есть смысл «нарушать правила»? Кто об этом знает в компании?

рядовых кадров – норма для этой сферы бизнеса. Но речь идёт о проблеме, которая не просто препятствует развитию бизнеса, но и не позволяет нормально работать каждый день. Проблема системная и требует одновременного решения различных задач: выравнивания уровня зарплат относительно рынка, продуманной системы найма и адаптации, программ развития кадрового резерва и др. Рядовой персонал сравнивают с фундаментом, на котором стоит всё бизнес-здание компании. Нетрудно догадаться, что ждёт здание, если фундамент постоянно рассыпается. При ближайшем рассмотрении видно, что очень многое зависит от отношения директоров ресторанов к программе удержания рядового персонала, их ответственности, заинтересованности в успехе такой программы. На сегодня об этой ответственности много говорят, но на деле директора занимают пассивную позицию. С одной стороны, они испытывают немалый стресс от постоянной смены персонала, уровня его профессиональной подготовки, да и просто количества. С другой, – привыкнув за годы работы к устоявшимся правилам и стандартам, спускавшимся сверху, от управляющей компании, им необычайно трудно, да, возможно, и невыгодно проявить активность и самостоятельность. Ведь тем самым, они могут пойти в разрез с существующими правилами. Кроме того, сегодня высшее руководство понимает, что линейным менеджерам тяжело, и эта позиция «жертвы» устраивает многих директоров. Вернёмся к нарушению правил. Первый вопрос, который здесь возникает: «Готово ли руководство компании к тому, что директора будут активны?» На словах слышно отчетливое «Да». Но за этим ответом следует целый список ограничений, который можно озаглавить словом «Контроль». В жёстко регламентируемой среде при постоянном контроле сверху инновациям сложно даже зародиться, не то что развиваться в полный рост. Мне представляется, что процесс «нарушения правил» должен начинаться именно с отношений между инициаторами изменений и их прямыми подчиненными. Может быть, нужно поставить ясные задачи по удержанию персонала (чётко определить «Что») и снизить контроль за выбором средств (оставить поле деятельности для «Как»). Заменив жёсткий контроль, отбивающий охоту к самостоятельности, на мониторинг и обсуждение более‒менее успешных способов решения задач, можно создать пространство для продуктивного и уважительного сотрудничества. Второй вопрос, – нужно ли давать разрешение на нарушение правил? Если да, – кто и когда должен давать такое разрешение? Я рискну предположить, что в строго регламентированной компании