Цитаты из книги «Бизнес-трекинг. Как повысить прибыль компании с помощью ключевых показателей эффективности»

• Слишком много Приоритетов. Не назначайте рядовым сотрудникам больше трех приоритетных задач. Это слишком большая ответственность для людей, не входящих в руководство организации. Кроме того, вы нарушите золотое правило, которое гласит – чем меньше, тем лучше.

• Отсутствие обязательности. Убедитесь, что в процессе установки приоритетных задач вы всецело придерживаетесь их каждый квартал. Некоторые клиенты поначалу с энтузиазмом относятся к ежеквартальному распорядку, а затем перестают его соблюдать. В результате они перестают делиться видением со всеми, и в конечном итоге сотрудники почувствуют, что система Приоритетов была очередной мимолетной идеей.

• Чтобы освоить расстановку Приоритетов потребуется два квартала. Вы не освоите этот процесс с первого раза. Будьте терпеливы, поскольку истинное мастерство приходит с опытом. Первые два квартала вы должны учиться на том, как определяет приоритетные задачи ваш руководящий состав, и только потом разворачивать данную систему в масштабах всей компании. Вы будете совершать ошибки, и важно в первую очередь извлекать из них уроки, чтобы как можно лучше обучить своих сотрудников.

ЛОВУШКИ И ПОДВОДНЫЕ КАМНИ В процессе расстановки и достижения Приоритетов ваша организация должна избегать конкретных ошибок. • Мусор на входе – мусор на выходе. Используя каждый инструмент управленческой системы для предпринимателей (EOS), вы получаете на выходе то, что вложили. Если вы неправильно расставите Приоритеты, то потратите целый квартал, двигаясь в неверном направлении. Убедитесь, что вы уделили достаточно времени установке верных приоритетных задач. Не форсируйте события.

Шаг 8 Каждый отдел должен устанавливать свои приоритетные задачи. Они должны действовать подобно тому, как действует руководящая группа. В итоге у каждого сотрудника будут свои Приоритеты на предстоящий квартал. Обратите внимание, что если у компании и руководства должно быть от трех до семи задач, у всех остальных сотрудников – от одной до трех.

Шаг 7 Сообщите о Приоритетах компании всей организации. Как вам уже известно по модулю «Видение», о них должен узнать каждый сотрудник. Вы должны ежеквартально встречаться со всей организацией на собрании, посвященном текущему положению дел в компании, продолжительностью не более 45 минут, и рассказывать о достигнутых успехах, прогрессе, В/ОД и Приоритетах компании на следующие 90 дней. Не забывайте, что иногда людям нужно повторить что-то десять раз, прежде чем они по-настоящему услышат. Это один из способов, благодаря которому в конечном итоге они примут ваше видение.

Шаг 6 Когда вся эта огромная работа проделана, вы создаете так называемую Таблицу Приоритетов, которая представляет собой простой рабочий лист. Наверху располагаются Приоритеты организации, а внизу – личные Приоритеты каждого члена руководящей группы. Этот инструмент должен присутствовать на ваших еженедельных собраниях для анализа текущих задач. Он поможет создать строгую подотчетность и сосредоточиться на Приоритетах организации. При этом воздвигается стена, через которую никому не разрешается что-либо бросать, будь то очередная гениальная идея или ручная граната. После того, как Приоритеты на предстоящий квартал расставлены, новые задачи добавлять нельзя! Если кто-то все же попытается вбросить что-либо еще, вы должны это пресечь, поскольку текущие задачи уже утверждены в качестве Приоритетов в этом квартале. Новые идеи и мысли, которые возникают по ходу, должны заноситься в Список проблем В/ОД на следующий квартал. Такой подход поможет вам сформировать прицельно направленный фокус организации. Ниже приведен пример эффективной Таблицы Приоритетов.

Шаг 5 Как только Ключевые задачи компании расставлены, все члены руководящей группы устанавливают собственные Приоритеты. Для этого им сначала необходимо перенести задачи, за которые они отвечают, в личный список, а затем определить от трех до семи наиболее важных пунктов. Некоторые Приоритеты компании, отвергнутые на Шаге 2, в конечном счете могут стать личными задачами членов руководства. Помните, не больше трех-семи пунктов. Оставшиеся в первоначальном списке варианты, которые не были выбраны, можно перенести на следующий квартал, включив их в Список проблем В/ОД.

Шаг 4 Назначьте ответственного за каждую приоритетную задачу. Это крайне важно для формирования подотчетности. За каждый из трех-семи Приоритетов компании должен отвечать один единственный человек из руководящей группы. Если ответственность за выполнение лежит больше чем на одном человеке, то в итоге никто ни за что не отвечает. Ответственное лицо – это человек, который составляет график, созывает собрания и подталкивает сотрудников к работе, тем самым контролируя процесс выполнения приоритетной задачи. В конце квартала именно этот человек отчитывается о выполнении или невыполнении возложенных на него обязательств.

Шаг 3 Как только вы сократили список, установите срок выполнения Приоритетов. Как правило, это конец квартала (то есть 31 марта, 30 июня, 30 сентября и 31 декабря). Теперь сформулируйте каждый из них и убедитесь, что задачи понятны. Это жизненно важно. Приоритетная задача должна быть конкретной, измеримой и достижимой. Например: «Закрыть три основных счета» или «Нанять нового оператора». Приоритетная задача – это не бесконечный или расплывчатый список дел. «Начать работать над процессом оказания услуг» нельзя назвать чем-то конкретным, измеримым и достижимым, и, следовательно, это неудачный пример. Приоритетная задача должна быть ясной, чтобы в конце квартала была абсолютная определенность относительно того, выполнена она или нет. Ниже представлен пример установленных и сформулированных Приоритетов четырех компаний: Приоритеты компании должны быть выполнены к 31 марта 1. Закрыть новую сделку на 1 миллион долларов. 2. Задокументировать процесс доставки и обучить ему. 3. Сократить количество кандидатов на должность финансового директора до двух. 4. Внедрить новое программное обеспечение информационных систем.