Цитаты из книги «Бизнес-трекинг. Как повысить прибыль компании с помощью ключевых показателей эффективности»

НЕПРЕРЫВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ И УСИЛЕНИЕ После того, как вышеперечисленные 7 основных инструментов будут реализованы наряду с 12 вспомогательными, важно понимать, как выглядит текущее внедрение, усиление и управление, поскольку разбираться со всеми инструментами одновременно – это перебор и слишком большая нагрузка. Это выглядит примерно так: представьте, что все вышеупомянутые инструменты полностью реализованы. Каждый квартал вы проводите однодневное собрание с руководящим составом, на котором решаете все важные вопросы, анализируете Ключевые задачи прошедшего квартала и устанавливаете новые задачи на предстоящий квартал, справляясь с этим все лучше и лучше каждые 90 дней. Ежегодно вы принимаете участие в высокоэффективной двухдневной встрече по планированию, где подвергаете сомнению каждый аспект вашего В/ОД и разрабатываете надежный план на предстоящий год, при этом все действуют заодно. Вы нанимаете, увольняете, проверяете, поощряете и признаете всех своих сотрудников, которые придерживаются Ключевых ценностей, и используете Анализ Персонала для принятия всех кадровых решений. По мере роста организации вы вносите необходимые эволюционные изменения в свою Схему Подотчетности, всегда ориентируясь в первую очередь на структуру, а во вторую – на сотрудников, чтобы они занимали соответствующую им должность. Вы участвуете в еженедельном высокоуровневом собрании с руководством, изучаете Систему Учета, чтобы убедиться в правильности всех показателей. Вы просматриваете Ключевые задачи, чтобы быть уверенным в правильной расстановке Приоритетов. Вы решаете все актуальные вопросы недели и в итоге работаете как слаженная команда. Более того, все отделы действуют так же. Каждые 90 дней вы проводите ежеквартальное совещание по поводу текущего состояния компании. Благодаря этому все сотрудники вашей компании будут действовать заодно и разделять единое видение. Каждый человек устанавливает и выполняет свои индивидуальные задачи. Ваша компания растет. Вы добиваетесь своих целей и строите великую компанию. Такая перспектива достижима. Необходимо лишь реализовать каждый инструмент в порядке, изложенном в этой главе. Если в какой-то момент у вас возникнут трудности, вы можете обратиться к нам за помощью.

НАЗНАЧЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯ КАЖДОМУ СОТРУДНИКУ Седьмой и завершающий инструмент – наличие цифрового показателя у каждого сотрудника. Для большинства наших клиентов это последний камень преткновения. Несмотря на то, что инструмент крайне эффективен, если первые шесть основных инструментов не реализованы, он теряет смысл из-за последующего невыполнения в отсутствии подотчетности, дисциплины и должного руководства. Однако при наличии прочного фундамента каждый сотрудник организации, у которого есть показатель, обеспечивает более высокие результаты.

ТРЕХЭТАПНОЕ ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ Когда основные инструменты внедрены во всей компании, и все сотрудники понимают и принимают их, следующий шаг – документирование и обучение ключевым рабочим процессам при помощи шестого инструмента, Трехэтапного документирования процессов. Обычно это занимает от 6 до 12 месяцев. Важно отметить, что в действительности некоторые клиенты начинают внедрять этот инструмент до того, как основные инструменты полностью реализованы. Простое практическое правило заключается в том, что если вы чувствуете, что идете по правильному пути, осваивая предыдущие модули, и у вашего руководства есть такая возможность, тогда продолжайте и добивайтесь лучших результатов от внедрения данного инструмента.

ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ EOS Схема Подотчетности, Ключевые задачи, Регулярные собрания, Система Учета и В/ОД – это основные инструменты EOS. Внедрение их в вашу компанию обеспечивает 80 % результатов. Сферу использования этих инструментов важно расширять поэтапно, пока каждый сотрудник на соответствующем уровне не поймет и не освоит их, то же самое касается и руководства. Каждая компания продвигается в своем темпе. Наш самый быстрый клиент, организация из 50 сотрудников, полностью развернула базовые инструменты за 6 месяцев. И наоборот, нашему самому медлительному клиенту, компании из 70 сотрудников, потребовалось больше 3 лет. Это ни плохо, ни хорошо – ваша скорость зависит от способности принимать изменения. Как показывает практика, самый оптимальный срок – около года. Кроме того, у крупной компания с большим количеством уровней (слоев) это займет больше времени. На сегодняшний день у нашего самого маленького клиента количество сотрудников составляет 3 человека, а у самого крупного – 1700 человек. Одно существенное замечание для компаний, у которых несколько офисов: крайне важно, чтобы менеджер, работающий в другом месте, полностью усвоил и понял каждый основной инструмент, и только потом внедрял их на следующий уровень в своем офисе. Представители руководства должны неоднократно присутствовать на местах, чтобы помогать в обучении, направлять и поддерживать работу инструментов. Поэтому, если у вас несколько офисов, это добавляет вашей организации еще один уровень сложности. Просто такова ваша бизнес-модель. Принятие этого факта – первый шаг к решению. Отведите необходимое время для работы на местах, пока не будет достигнута полная реализация. Дополнительное время можно выделить на фактические встречи, конференц-связь и вебинары. Все эти способы прекрасно показали себя в работе наших клиентов, и каждая компания выбирает, какой метод подходит ей лучше всего.

В/ОД (ЧТО ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ КЛЮЧЕВЫЕ ЦЕННОСТИ, КЛЮЧЕВОЙ ФОКУС, ДЕСЯТИЛЕТНЮЮ ЦЕЛЬ, МАРКЕТИНГОВУЮ СТРАТЕГИЮ, ТРЕХЛЕТНЕЕ ВИДЕНИЕ И ГОДОВОЙ ПЛАН) Первые четыре основных инструмента создают прочную основу для дальнейших действий, подотчетности и площадки для воплощения в жизнь своего видения. Это подводит нас к пятому инструменту – В/ОД. Один из секретов успеха системы EOS заключается в том, что мы всегда сначала начинаем с действий, а затем переходим к видению. Это означает, что сначала мы создаем прочную основу для реализации с помощью первых четырех инструментов, а затем формируем видение. Откровенно говоря, при отсутствии основных составляющих, когда дисциплины и подотчетности практически не существуют, над видением работать проще. Вот почему так забавно наблюдать за консультантами, которые тратят время на проведение двухдневных семинаров по стратегическому планированию. Тяжелый труд по созданию прочного фундамента подотчетности в итоге приводит к гораздо более интенсивной и продуктивной работе по планированию. Вы можете проводить эффективные обсуждения того, какой план подходит организации, потому что теперь работа ваших сотрудников измеряется в показателях, и они несут полную ответственность за достижение целей компании. Тем не менее, мне часто задают вопрос: «Как можно создавать Схему Подотчетности и устанавливать ключевые задачи до появления видения?» На самом деле, большинство организаций уже на этом этапе довольно хорошо представляют себе, в каком направлении движутся. В конце концов, они начинают не с нуля. В действительности стоит задать следующие вопросы: как вы собираетесь получить максимальную отдачу от этих инструментов? Где вы добьетесь максимального эффекта в кратчайшие сроки? За последние десять лет работы с более чем 400 компаниями я понял, что это самый подходящий метод.

СИСТЕМА УЧЕТА После определения общего настроя вы должны внедрить Систему Учета. Вам необходимо превратить свою систему показателей в мощный инструмент прогнозирования, и этот процесс займет от одного до трех месяцев. Вскоре вы и ваша команда будете всецело контролировать свой бизнес. В ходе этого процесса вы сформируете настоящую подотчетность, выяснив правильные измеримые показатели активности и четко определив человека, который в конечном итоге будет отвечать за тот или иной показатель. Это обеспечит мгновенный результат и привьет чувство ответственности.

РЕГУЛЯРНЫЕ СОБРАНИЯ (ЧТО ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ ООР, СОВЕЩАНИЯ ВЫСОКОГО УРОВНЯ, КВАРТАЛЬНЫЕ И ГОДОВЫЕ ОТЧЕТЫ) Когда у вас есть Схема Подотчетности, и ваш руководящий состав сосредоточен на приоритетных задачах, вам необходимо внедрить третий инструмент – регулярные собрания, в частности 90-минутные еженедельные встречи с руководством. Поначалу новая привычка покажется немного неудобной. Скорее всего, вам понадобится от четырех до восьми недель, чтобы по-настоящему освоиться. Тем не менее, этот инструмент заставит вашу команду каждую неделю выделять то, что важно, и приступать к решению настоящих проблем. Проведение еженедельных совещаний высокого уровня зависит от правильного использования одного из второстепенных инструментов – ООР. Такие встречи подвигнут вас применять этот инструмент для выявления, обсуждения и решения всех соответствующих проблем. Это поможет вам сразу же добиться сцепления. Что касается ежеквартальных и ежегодных собраний относительно текущего положения дел, вы просто организуете их в зависимости от календарного времени года. СИСТЕМА УЧЕТА

КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ После того как ваша Схема Подотчетности будет готова, вы должны переходить ко второму инструменту: установке Ключевых задач. Как только вы узнаете, кто за что отвечает, вы будете назначать правильные Приоритеты. Ведь вы хотите, чтобы ваша команда развивалась в направлении создания и достижения серьезных Ключевых задач каждые 90 дней. Другая причина, по которой этот инструмент внедряется во вторую очередь, заключается в том, что он сразу сосредотачивает внимание команды на наиболее важных задачах и заставляет работать над их выполнением. Реальность такова, что в первый раз вы установите посредственные Ключевые задачи и выполните лишь половину из них. Это достоверный факт, подтвержденный опытом работы с нашими клиентами на протяжении более 10 лет. Тем не менее, через 2–3 квартала вы и ваша команда станете экспертами в области постановки Ключевых задач, и будете выполнять совместными усилиями минимум 80 % каждый квартал.

СХЕМА ПОДОТЧЕТНОСТИ (ЧТО ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ АНАЛИЗ ПЕРСОНАЛА И GWC) Начните с создания своей Схемы Подотчетности. Мы начинаем работу с каждым клиентом именно с этого, потому что эта схема выявляет корень большинства проблем. Во-первых, вам нужно сделать большой шаг назад и определить правильную структуру для вашей организации. Тогда вы сможете распределить правильных людей на правильные должности. С помощью такой первоначальной стратегии вы избавитесь от любых проблем, связанных с персоналом и подотчетностью. По завершении у вас будет абсолютно четкое представление о том, кто за что отвечает. Если вы реализуете это до того, как примените все остальные инструменты, то эффективность и мощность последних будет гораздо выше за счет появления подотчетности. Например, при наличии завершенной Схемы Подотчетности, вы и ваш руководящий состав разработаете В/ОД с более полным, реалистичным видением и планом развития организации. Без Схемы Подотчетности вы не будете знать, кто и за что в точности отвечает. В такой рабочей среде люди, как правило, переносят ответственность на вышестоящие должности, а обсуждения и споры проходят с меньшей продуктивностью из-за постоянной бравады и отсутствия настоящей ответственности.

Глава 10. Начало работы К этому моменту вам наверняка уже не терпится применить инструменты EOS в своей организации. Чтобы помочь вам получить самые быстрые результаты в кратчайшие сроки, я опишу точный процесс, который использую для реализации каждого инструмента при работе со своими клиентами. В конечном итоге это усилит шесть ключевых модулей. Цель книги состоит в том, чтобы обучить Шести Ключевым Модулям и инструментам, которые укрепляют каждый из них. Они описаны в определенном порядке с использованием Модели EOS, в основном сверху вниз и справа налево, чтобы сделать обучение и понимание максимально линейным. Хотя это лучший способ для написания книги и достижения понимания, наиболее эффективный порядок реализации каждого инструмента выглядит иначе. Цель этой главы – предоставить точные поочередные шаги. Следование этому процессу оказалось наиболее эффективным способом получить самые быстрые результаты. Имейте в виду, что вы можете осуществлять их в любом порядке, но я настоятельно рекомендую вам пойти прямо по списку. Возможно, сначала вы захотите получить общее представление о системе EOS, указанной на странице 63. После того как мы лично внедрили данную систему в более чем 120 компаниях, а еще в 300 компаниях это происходило с участием нашей команды разработчиков, я узнал наиболее эффективный способ практического применения. Сначала я расскажу о последовательности реализации того или иного инструмента, а затем объясню причину такой очередности. Я не буду вдаваться в подробные указания, поскольку они уже приводились в предыдущих главах. В этой книге вы узнали в общей сложности семь основных инструментов и 12 вспомогательных. Каждый из них существует отдельно, но если их объединить, вы получите завершенную и целостную систему по управлению вашей организацией. Как я уже говорил, для начала я предлагаю внедрить каждый из указанных ниже инструментов только в рамках руководящего состава. Убедитесь, что вы и ваша команда руководителей освоили их, прежде чем переходить к реализации в масштабах всей организации. Любая брешь в броне вашего руководства будет выглядеть как зияющая дыра в глазах остальных сотрудников, поэтому этот шаг крайне важен. Я покажу, как ознакомить с инструментами EOS остальную часть компании после того, как их освоило ваше руководство. Семь основных инструментов перечислены в порядке рекомендуемой реализации, наряду с 12 дополнительными, которые с ними связаны: 1. Схема Подотчетности (что включает в себя Анализ Персонала и GWC). 2. Ключевые задачи. 3. Регулярные собрания (что включает в себя ООР, собрания высокого уровня, ежеквартальные и годовые отчеты). 4. Система Учета. 5. В/ОД (что включает в себя ключевые ценности, ключевой фокус, десятилетнюю цель, маркетинговую стратегию, трехлетнее видение и годовой план). 6. Трехэтапное документирование процессов. 7. Назначение показателя каждому сотруднику. СХЕМА ПОДОТЧЕТНОСТИ (ЧТО ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ АНАЛИЗ