Цитаты из книги «Бизнес-трекинг. Как повысить прибыль компании с помощью ключевых показателей эффективности»

РИТМ ЕЖЕГОДНОЙ ВСТРЕЧИ ПО СИСТЕМЕ EOS Кто: руководящий состав Где: вне офиса Продолжительность: 2 дня Периодичность: ежегодно Предварительная работа: подготовить заполненную таблицу Видение/Организация деятельности, проект бюджета и идеи по поводу целей на предстоящий год.

Завершение В завершении встречи каждый высказывается по трем пунктам: (1) мнение о проведенном собрании, (2) оправдались ли их ожидания и (3) оценка совещания по десятибалльной шкале. Вам нужен средний показатель выше 8. Ритм ежеквартальной Встречи может придать вам очень мощный импульс. Он фокусирует внимание каждого на том, в каком направлении вам следует грести. Вы выходите заряженным и готовым к предстоящему кварталу. Однако, как по часам, через 90 дней вы снова начнете отклоняться от намеченного пути. Иногда вам может казаться, что нет необходимости встречаться. Помню, несколько раз мне приходилось убеждать своих бизнес-партнеров после вопросов вроде: «Зачем нам снова встречаться? Разве дела не идут как надо?» Не попадитесь в эту ловушку. Вы должны бороться с человеческой склонностью все время жить по инерции и понемногу сбавлять обороты. Некоторые клиенты время от времени звонят мне в преддверии ежеквартального собрания и говорят, что сомневаются в необходимости проводить встречу. Но всякий раз я убеждаю их в обратном, и они ни разу не пожалели о том, что сделали это. Я сбился со счета, как часто я слышал от клиента в конце ежеквартальной сессии что-то вроде: «Надо же, я даже не думал, что у нас остались какие-то вопросы, требующие обсуждения, в этом квартале!» Вам придется всегда поддерживать один и тот же Ритм Ежеквартальных Встреч. Вы увидите, что с каждым разом собрания проходят все лучше. Установив такой распорядок, в конце каждого года вы будете выделять дополнительный день перед началом ежеквартального собрания для годового планирования. Годовое планирование – это возможность укрепить здоровье команды, скорректировать видение и разработать четкий план на предстоящий год. РИТМ ЕЖЕГОДНОЙ ВСТРЕЧИ ПО СИСТЕМЕ

Дальнейшие действия Эта часть ежеквартального собрания обычно проходит быстро. Все обсуждают дальнейшие шаги – кто и чем будет заниматься, и есть ли какая-то информация касательно принятых на совещании решений, которую необходимо довести до сведения организации. Например, если вы решили проблему относительно отдела обслуживания клиентов, упомянутую в начале, то в Дальнейших Действиях вы можете утвердить, что операционный директор встретится со всеми сотрудниками службы поддержки клиентов, чтобы вместе разработать и реализовать стратегический план в этом квартале и создать отдел обслуживания клиентов мирового уровня.

Решение ключевых проблем Когда Ключевые задачи будут озвучены, на совещание останется от 1 до 4 часов, в зависимости от того, сколько времени потребовалось на обзор В/ОД и определение Приоритетов. Настало время заняться актуальными проблемами этого квартала. Ведь продуктивные встречи как раз и отличаются от обычных тем, что на них решаются проблемы. Для начала убедитесь, что в списке указано все необходимое. Поинтересуйтесь у команды, осталось ли еще что-то, о чем они не рассказали в первой половине встречи. Теперь переходите к составленному вами Списку проблем, который включает в себя вопросы, озвученные во время встречи, и вопросы, перенесенные с предыдущих собраний, перечисленные в Списке проблем В/ОД. Уберите все проблемы, решенные с помощью создания новых Приоритетов. Разберитесь с оставшимися вопросами, следуя Пути Решения Проблем, который подразумевает Определение, Обсуждение и Решение (IDS). Определите три главных вопроса, затем начните с первого пункта и проработайте список в порядке значимости. Выявите истинную причину каждой проблемы, а после проведите открытое обсуждение всех ее аспектов, на котором каждый выскажет свое мнение без каких-либо отступлений. Затем перейдите к решению проблемы и навсегда избавьтесь от нее. Вам предстоит решить от 1 до 15 вопросов, в зависимости от оставшегося времени и масштабов необходимой работы. Любые нерешенные вопросы можно просто перенести в свой еженедельный Список проблем или в аналогичный раздел В/ОД, в зависимости от их приоритетности. Редко удается решить их все. Очень важно убедиться, что вы разбираетесь с ними в порядке значимости.

Определение Приоритетов на предстоящий квартал Когда вы провели подготовку к совещанию с помощью перехода, прояснили результаты работы с помощью обзора Приоритетов предыдущего квартала, освежили представление о видении после обзора В/ОД и видите перед собой Список проблем, вы готовы следовать процессу установки Приоритетов, о котором рассказывалось ранее. Составьте перечень всего, что необходимо сделать в этом квартале. Решите, какие пункты оставить, убрать или объединить в этом списке; сведите все к 3–7 правильным Приоритетам компании и назначьте ответственных. После этого определите Ключевые задачи для каждого члена руководящего состава и передайте их одному из них для создания Таблицы Приоритетов.

Обзор В/ОД Единственная цель ежеквартального пересмотра В/ОД – освежить память о видении и удостовериться, что все по-прежнему находятся на одной стороне. В рамках такой работы вы зададите правильные Приоритеты на следующий квартал. Когда у людей появляются разногласия, обсуждайте их и дискутируйте до тех пор, пока не придете к единому мнению. Если вы потратите необходимое время на рассмотрение В/ОД и снова достигнете всеобщего согласия на ежеквартальном собрании, то в результате значительно улучшите процесс решения проблем на более позднем этапе сессии, поскольку у всех появится абсолютная ясность относительно великой цели компании. Каждый должен высказать свое мнение в открытой и честной атмосфере, если он чего-то не понимает, с чем-то не согласен или обеспокоен некоторыми пунктами В/ОД. Если возникнет какая-то путаница, вы должны разобраться с этим вопросом и достичь единодушия. Хороший обзор В/ОД занимает от 30 минут до 2 часов, в зависимости от продолжительности необходимого обсуждения. По окончании проверки В/ОД убедитесь, что обновлен восьмой раздел – Список проблем. Уберите все решенные проблемы и добавьте новые. Это будет ваш Список проблем на предстоящий квартал.

Вы можете выбрать один из трех вариантов, как поступать с невыполненными приоритетными задачами: 1. Перенести Приоритет на следующий квартал. 2. Если приоритетная задача решена на 95 %, выполнение оставшихся 5 % просто становится пунктом Списка дел. 3. Перепоручите этот Приоритет кому-то другому.

Если вы не выполнили запланированное на 80 %, вам нужно выяснить причину и извлечь из этого урок. Изучите приоритетные задачи, которых вы не достигли. Обсудите, почему они не были выполнены. Две самые распространенные причины невыполнения приоритетных задач: • Вы взяли на себя слишком много и прогадали, что говорит о вашем неумелом прогнозировании. В этом случае команда должна научиться устанавливать более реалистичные Ключевые задачи. Когда клиенты впервые обсуждают Приоритеты, они почти всегда задают слишком высокую планку. • Кто-то облажался. Другими словами, приоритетная задача была достижима, но ответственный человек не сделал все возможное для ее выполнения. В этом случае у вас проблема с подотчетностью – вам нужно внести ее в Список проблем и решить. В конце концов наступит момент, когда каждый член руководящего состава всегда будет прилагать максимум усилий, отвечая за какой-либо Приоритет.

Обзор предыдущего квартала Проанализируйте все свои показатели (квартальный доход, прибыль, валовую прибыль, а также любые другие ключевые показатели) и Ключевые задачи (компании и руководящий состав, указанные в Таблице Приоритетов) за прошлый квартал, чтобы проверить, какие из них были достигнуты, а какие – нет. Я настоятельно рекомендую просто указывать «выполнено» или «не выполнено» напротив каждого пункта. Это даст вам ясное и однозначное представление о том, какую работу вы проделали. Не зацикливайтесь на мысли о том, что вы можете выполнять все приоритетные задачи каждый квартал. Это мышление перфекциониста, не соответствующее действительности. Всегда нужно стремиться к выполнению работы на 80 % или больше – этого достаточно, чтобы быть поистине великой компанией.

Плавный переход Это переход от упорной работы на протяжении 90 дней в бизнесе к началу работы над бизнесом. Каждый должен поделиться тремя вещами: (1) лучшими деловыми и личными новостями за последние 90 дней, (2) что работает и не работает в организации, и (3) ожидаемыми результатами от предстоящего дня. Это не только подвигнет всех к работе над бизнесом, но и поможет заложить основу для ежеквартального собрания. Во время перехода человек может сказать: «Лучшая новость из мира бизнеса в том, что мы провернули сделку с ABC. Мне кажется, что новое программное обеспечение по управлению взаимоотношениями с клиентами работает. А что, на мой взгляд, требует доработки, так это наши сроки доставки, отдел обслуживания клиентов и система инвентаризации. Я надеюсь решить эти три проблемы раз и навсегда. Кроме того, я хотел бы, чтобы в нашей руководящей группе была более здоровая обстановка». Это, как и все остальные вступления, задает тон встрече.