Цитаты из книги «Бизнес-трекинг. Как повысить прибыль компании с помощью ключевых показателей эффективности»

Повестка дня собрания по ежегодному планированию: день второй • Определите Приоритеты на следующий квартал. • Решите ключевые вопросы. • Дальнейшие действия. • Завершение. Для более подробной информации по вышеуказанным пунктам смотрите повестку дня собрания по ежеквартальному планированию.

Если вам важно придерживаться старого трехлетнего видения, я бы порекомендовал вырезать и скопировать его в отдельный документ, чтобы придерживаться самому, а затем посмотреть, как пойдут дела. Но описанный выше подход – наиболее эффективный и рекомендуемый.

Некоторые клиенты воспринимают в штыки то, что необходимо избавиться от старого трехлетнего видения и создать новое. Соблюдение этого правила важно по двум причинам. Во-первых, прошел целый год, и многое изменилось, поэтому важно собрать воедино все полученные знания и опыт и включить их в новое видение. Во-вторых, вы стали планировать умнее, лучше и быстрее, чем год назад, и в результате вы будете работать гораздо эффективнее.

Допустим, вы достигли консенсуса, теперь вы избавляетесь от старого Трехлетнего видения и создаете совершенно новое. Вам нужно убедиться, что у всех одинаковое представление о компании через три года. Как только все увидят это мысленным взором, шансы достигнуть желаемого значительно возрастут. Как только новое Трехлетнее видение будет понятно, приступайте к разработке плана на следующий год. Определите выручку, прибыль и показатели, а затем поставьте от трех до семи наиболее важных целей. Помните: чем меньше, тем лучше, поэтому будьте осмотрительны. Годовое планирование редко занимает больше двух часов. Не усложняйте. Когда у вас есть четкое видение, цифры и цели оказываются прямо у вас под носом. Остается лишь записать их на бумаге и согласовать. Помимо этого, удостоверьтесь, что для реализации плана есть необходимый бюджет и все четко понимают свои роли и обязанности в предстоящем году. Схема Подотчетности будет вашим ориентиром.

В/ОД (по годовому плану) На этом этапе собрания вы проверяете видение компании. Это Ритм ежегодной Встречи, и здесь нет запретных тем. Когда вы прорабатываете В/ОД, обратите пристальное внимание на свои ключевые ценности, проверьте ключевой фокус, удостоверьтесь, что все по-прежнему придерживаются десятилетней цели, а также убедитесь, что маркетинговая стратегия все еще сохраняет свою уникальность и ценность для клиента. Если вы не можете договориться, продолжайте обсуждение до тех пор, пока все не придут к согласию.

SWOT-анализ/Список проблем Предоставьте каждому возможность высказать свое мнение о сильных и слабых сторонах, возможностях и опасностях организации. Это классический SWOT-анализ, инструмент управления, помогающий организации внимательно посмотреть на себя и прояснить текущее положение дел – как положительные, так и отрицательные стороны. Самый продуктивный результат SWOT-анализа – это Список проблем. После того, как вы узнали мнение каждого о сильных и слабых сторонах, возможностях и опасностях организации, вы извлекаете все актуальные вопросы на предстоящий год и составляете Список проблем для Двухдневной Сессии Планирования. Этот перечень, вместе с другими сложностями, выявленными во время собрания, необходимо добавить в ваш Список для этапа Решения проблем на следующий квартал.

Формирование здоровой атмосферы в команде Существует множество прекрасных упражнений для сплочения коллектива. Возможно, какое-то у вас уже есть. Если нет, то я настоятельно рекомендую упражнение, которое я называю «Одна вещь». Каждый член команды называет одну единственную наиболее сильную сторону или самую восхитительную способность своего коллеги, а также его наибольшую слабую сторону или то, что препятствует успеху компании. Упражнение проводится в обстановке открытости и в присутствии всего руководящего состава. Я считаю, что методы попарного сравнения, которые осуществляются анонимно, на самом деле приносят больше вреда, чем пользы. Это упражнение проводилось с командами бессчетное количество раз и всегда давало отличные долгосрочные результаты. Некоторые клиенты выполняли его четыре года подряд на ежегодной сессии стратегического планирования, и с каждым разом результаты становились все лучше. После того, как все получили обратную связь от своих коллег, каждый должен выбрать одно дело, которое он обязуются с учетом полученной информации выполнять по-другому в предстоящем году. Это короткое, простое, очень мощное и эффективное упражнение, позволяющее сделать полезные выводы и создать атмосферу большей открытости и честности в команде. Оно не должно занимать больше двух часов. Чтобы гарантировать полное выполнение обязательств, я взял за правило проводить с клиентами упражнение на быструю обратную связь на каждой ежеквартальной сессии. Каждый человек заявляет о принятом на себя обязательстве, и каждый его коллега дает краткий отзыв о том, как он справляется с его выполнением – «Лучше», «хуже» или «все так же». Это приятная поддержка со стороны коллег, которая значительно улучшает выполнение данных обещаний.

Анализ прошедшего года Проанализируйте цели прошедшего года, показатели за предыдущий год (выручку, прибыль, валовую прибыль и другие соответствующие ключевые показатели), а также Приоритеты за последний квартал. Вы должны выполнять 80 % или больше поставленных целей, чтобы стать по-настоящему великой компанией. Один из способов точнее прогнозировать будущие события – это анализ достигнутых результатов и рассмотрение того, что сработало, а что нет. Когда вы анализируете годовые цели, вы должны применять тот же подход, что и при обзоре Приоритетов. Вам нужны только однозначные ответы «сделано» или «не сделано». Это одна из причин, по которой ваши цели должны быть максимально конкретными. Если среди прочих была поставлена цель «создать организацию, ориентированную на продажи», как определить, достигнута она или нет? Если целью были «новые продажи на 2 миллиона долларов от отдела продаж и 300 000 долларов от менеджеров по работе с клиентами», вы можете однозначно установить, удалось ли этого добиться. Не забывайте, что после постановки целей прошел год. У большинства людей недостаточно хорошая память, чтобы вспомнить о намерениях далекого прошлого. Однако вам не придется запоминать свои намерения, если у вас есть конкретные и измеримые цели. Есть еще одна причина предпочесть конкретику. Вы пытаетесь оценить результаты, чтобы точно знать степень своего успеха или неудачи, и в следующий раз стать лучше. Когда результаты расплывчаты и спорны, слишком сложно четко увидеть, что сработало, а что нет. Затем вы рационализируете свой способ и начинаете считать прошедший год более удачным, чем он был на самом деле. Когда у вас нет рабочего способа точно указать на то, что требует улучшений, вы не станете лучше. Поэтому, даже если первые попытки поставить цели окажутся неудачными – иногда даже далекими от истины – продолжайте пытаться. Со временем вы научитесь ставить по-настоящему конкретные, измеримые и достижимые цели, благодаря которым сможете отлично прогнозировать и в конечном итоге станете прочной, эффективно управляемой и устойчивой организацией.

Переход Каждый член руководящей группы рассказывает о трех вещах: (1) три выдающихся достижения организации за прошедший год, (2) одно из его выдающихся личных достижений за этот год и (3) его ожидания от двухдневной ежегодной сессии стратегического планирования. Мощный эффект ежегодного перехода, помимо создания основы для перехода от работы в бизнесе к работе над бизнесом, состоит в том, что у лидеров появляется возможность на несколько минут остановиться и поразмышлять об успехах и прогрессе компании за прошедший год. После перехода один клиент сказал: «Мне казалось, что у нас выдался неважный год, но потом я услышал, как все рассказывают о своих достижениях. На самом деле у нас был довольно неплохой год». Обычно после перехода формируется такой образ мысли, который задает тон всей дальнейшей работе.

Повестка дня годового планирования: день первый • Переход. • Анализ предыдущего года. • Формирование здоровой атмосферы в команде. • SWOT – анализ/Список проблем. • В/ОД (по годовому плану).