Цитаты из книг автора «Джерри Поррас»

Голубые океаны — это все не существующие сегодня отрасли, неосвоенное рыночное пространство, не затронутое борьбой за выживание. В голубых океанах спрос нужно создавать, а не биться за него.

Зачастую успех компании зависит не от самих ресурсов, а от их правильного взаимодействия. Компаниям почти всегда приходится изобретать собственный «сплав» ключевых ресурсов и процессов, чтобы потребители получили именно то, что им нужно. Те, кому удалось найти идеальную пропорцию, почти всегда получают конкурентное преимущество на долгие годы вперед

кроме них у любой компании есть неключевые ресурсы — они не обеспечивают конкурентных преимуществ)

Амбициозная цель (BHAG) Прославиться как компания, которой удалось изменить господствовавшее в мире представление о низком качестве японских товаров. Наглядное описание Мы создадим продукты, которые заполонят мир… Мы первой из японских компаний выйдем на американский рынок и сами организуем доставку своей продукции до конечного потребителя… Мы реализуем новые технические решения, которые не удались американским компаниям, — например, транзисторный приемник… Через 50 лет название нашей торговой марки будет известно во всем мире… оно будет символизировать инновации и высокое качество, не уступающее товарам самых прогрессивных компаний мира… «Сделано в Японии» будет знаком высшего качества, а не второсортных товаров.

Соберем элементы воедино: компания Sony в 1950-е годы БАЗОВАЯ ИДЕОЛОГИЯ Ключевые ценности Улучшение имиджа японской культуры и повышение национального статуса. Лидерство: всегда быть в авангарде и никому не уступать; стремление выполнить невозможное. Развитие индивидуальных талантов и стимулирование творческого мышления. Предназначение Испытывать неподдельную радость от технологических открытий и их использования на благо и удовольствие общества. ОБРАЗ БУДУЩЕГО

Бессмысленно анализировать, правильно ли создан образ будущего. Когда речь идет о творчестве — а эта задача подразумевает именно сотворение образа будущего, а не его предсказание, — то не может быть верных и неверных ответов

Необходимые элементы наглядного образа будущего — энтузиазм, эмоциональный заряд и убежденность. Некоторые менеджеры стесняются делиться чувствами, которые вызывает у них мечта о славном будущем, однако именно умение вызывать эмоциональный отклик служит мощным фактором мотивации сотрудников

Например, Генри Форд изложил свое представление о том времени, когда автомобиль перестанет быть роскошью, такими словами: «Я сделаю автомобиль, доступный огромному количеству людей… Его цена будет столь низкой, что любой человек с более-менее приличным заработком будет в состоянии купить такой автомобиль и вместе со своей семьей проводить благословенные часы отдыха на природе, восхищаясь красотой Божьего мира… Когда я завершу свое начинание, каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и обязательно его приобретет. С наших дорог исчезнут лошади, машина станет обыденностью, [и мы] дадим высокооплачиваемую работу многим людям». Приведем еще один пример. Руководитель отдела комплектующих одной компьютерной компании сумел на редкость выпукло описать стратегическую цель деятельности своего подразделения — стать одним из самых востребованных подразделений организации. Вот его слова: «Коллеги будут смотреть на нас с восхищением и уважением… Наши технические решения будут пользоваться небывалым спросом у отделов, выпускающих готовую продукцию. Многие произведенные ими товары будут иметь большой успех на рынке во многом благодаря нашему участию… Мы будем гордиться своими достижениями… Самые перспективные специалисты компании будут стремиться работать в нашем отделе… Люди будут сами приходить к нам и выражать благодарность, рассказывая, как им нравится их работа… [Наши] сотрудники будут стараться изо всех сил… [Они] совершенно добровольно будут трудиться с полной отдачей… И работники фирмы, и наши клиенты — все поймут, что мы сделали их жизнь лучше». В 1930-е годы компания Merck поставила перед собой амбициозную цель: превратиться из рядового производителя химической продукции в одну из крупнейших фармацевтических компаний в мире с мощным научным потенциалом, сравнимым с возможностями любого университета. В 1933 году на открытии исследовательского центра Merck Джордж Мерк так описал это воображаемое будущее: «Мы убеждены, что кропотливая и упорная исследовательская работа обогатит промышленность и бизнес, вдохнет в них новую жизнь. Мы верим в то, что в оборудованной нами новой лаборатории будет развиваться наука, новое знание, таким образом, мы освободим человечество от

Реформаторские цели подходят крупным, прочно стоящим на ногах организациям Занять первое или второе место на всех наших рынках и осуществить коренные организационные изменения, которые позволят создать компанию, совмещающую мощь промышленного гиганта с компактностью и мобильностью маленькой фирмы (General Electric Company, 1980-е).

Имитационные цели подходят молодым перспективным компаниям Стать Nike велосипедной промышленности (Giro Sport Design, 1986).