Цитаты из книг автора «Джерри Поррас»

Одна компания, деятельность которой мы анализировали, избрала для себя промежуточный вариант. Бонусы для руководителей подразделений в ней рассчитываются на основе двух одинаковых по значению критериев — достижения ими за трехлетний период определенной финансовой цели (увеличения экономической добавленной стоимости) и субъективной оценки их работы с использованием показателей удовлетворенности клиентов, внутренних бизнес-процессов и роста и обучения.

всей компании, а также что они предпримут для реализации своих целей. Кроме того, сотрудникам предлагается определить не более пяти показателей, по которым можно будет судить о прогрессе в достижении их целей, и установить целевые значения каждого показателя. Личная сбалансированная система показателей помогает довести цели всей компании и ее подразделений до сведения выполняющих работу людей и коллективов, позволяя им превратить эти цели в свои задания и целевые показатели. Она также позволяет всегда иметь эту информацию под рукой — точнее, в кармане.

Они разработали сбалансированную систему, все показатели которой помещались на одном листочке, и этот листочек служащие могли носить в кармане пиджака или бумажнике (см. врезку «Личная сбалансированная система показателей»). Эта система содержит три вида информации. Информация первого вида касается целей компании, ее показателей и их целевых значений. Информация второго вида позволяет превращать целевые показатели компании в целевые показатели подразделений. Чтобы получить информацию третьего вида, компания просит отдельных сотрудников и целые коллективы определить, какая из их собственных целей будет согласовываться с целями подразделения

Чтобы улучшить информированность менеджеров высших уровней, компания приложила усилия для создания более открытой, неформальной культуры. Топ-менеджеры во время совещаний начали погружаться в среду руководителей подразделений и время от времени устраивали общие неформальные обеды, где присутствующие обсуждали наиболее серьезные вопросы, касающиеся деятельности компании.

руководство начало поощрять передачу этими менеджерами стандартных операционных задач нижестоящим сотрудникам. Это дало менеджерам больше свободы для того, чтобы сосредоточиться на развитии стратегий, необходимых для осуществления целей организации.

бо́льшую силу, чем структурные изменения. Прояснение прав на принятие решений — например, точное определение того, кто отвечает за каждое из решений и кто должен обеспечить его исполнение. Обеспечение всех необходимых информационных потоков — например, создание латеральных связей между менеджерами для построения сетей сотрудничества между подразделениями, имеющих критическое значение для новой стратегии. В первую очередь необходимо разобраться с правами на решения и информационными потоками и только затем менять структуру организации и подбирать мотиваторы для поддержки этих мер.

ученые называют это структурным подходом или детерминизмом внешней среды. Компании находятся во власти мощных экономических сил, противостоять которым они не в состоянии, — вот вкратце ее суть. Те, кто следует стратегии голубого океана, воспринимают мир иначе: они убеждены, что компании сами задают границы рынков и отраслей

стратегическое мышление должно фундаментально измениться, и значимость этого изменения невозможно переоценить. Убеждение, которое господствует на просторах алого океана и согласно которому компании вынуждены, соперничая друг с другом, играть по навязанным им отраслью правилам игры, основано на некоей интеллек

компании-первопроходцы никогда не равняются на других, и этим они резко отличаются от компаний, плавающих в водах алых океанов. Вместо этого они устанавливают свои правила игры и оказываются вне конкуренции, потому что создают не имеющий аналогов продукт

Голубые океаны — это все не существующие сегодня отрасли, неосвоенное рыночное пространство, не затронутое борьбой за выживание. В голубых океанах спрос нужно создавать, а не биться за него