Цитаты из книг автора «Джерри Поррас»

К окончанию процесса бизнес-планирования руководители должны сформулировать задачи по достижению намеченных долгосрочных целей улучшения работы компании во всех четырех аспектах, определить необходимые для реализации стратегии программы, распределить между ними необходимые ресурсы и установить промежуточные целевые значения показателей, по которым можно судить о прогрессе в достижении стратегических целей.

Последний шаг в увязке действий со стратегией — задание конкретных краткосрочных целей, или промежуточных целевых значений показателей сбалансированной системы.

выявляют показатели, по которым можно оценивать действия с четырех точек зрения, и устанавливают промежуточные цели, чтобы оценивать свое продвижение по избранному стратегическому направлению. Таким образом, создание сбалансированной системы показателей позволяет компании увязать свои бюджеты со стратегическими целями.

Сам процесс создания сбалансированной системы показателей заставляет компании объединить процедуры стратегического планирования и составления бюджета и, следовательно, приводит к тому, что бюджеты способствуют реализации стратегии. Из всех четырех составляющих сбалансированной системы показателей пользователи выбирают показатели прогресса и устанавливают себе цели по их улучшению. Затем они определяют, какие действия позволят реализовать эти цели,

Программа широкого информирования знакомит служащих со стратегией компании и важнейшими целями, которые им необходимо достичь, чтобы эта стратегия увенчалась успехом. Вначале можно провести такие разовые мероприятия, как общие собрания, распространить брошюры или информационные бюллетени.

Сбалансированная система показателей дает возможность увидеть, чего компания пытается добиться и для своих акционеров, и для своих клиентов. Но для ориентирования действий отдельных служащих на реализацию общей стратегии необходимо, чтобы пользователи сбалансированной системы показателей постоянно занимались тремя видами деятельности: информированием и обучением, установлением целей и увязкой вознаграждения с показателями эффективности.

ресурсов и выбора приоритетов, появляется возможность осуществлять и координировать только те инициативы, которые ведут к достижению долгосрочных стратегических целей.

Целостная система ценностей и показателей помогает руководителям прийти к единому пониманию видения и стратегии компании. Пример: Некий банк заявил, что его стратегией будет предоставление «лучшего сервиса для целевых клиентов». Но в процессе определения показателей для всех четырех процедур сбалансированной системы показателей руководство

довольно трудно увязать столь разноплановые инициативы со стратегическими целями

эти данные могут не только больше рассказать о состоянии компании, но и помочь наладить более эффективное управление.