Цитаты из книг автора «Деннис Бакке»

командно-приказной системе управления.

После всего этого я буду сильно удивлен, если мы не утвердимся на пути к созданию самого успешного и радостного места работы среди малых предприятий в округе Бофорт. За четверть века из этого магазина выйдет с десяток, а то и больше предпринимателей и начальников. Кто-то останется и дорастет до менеджера или владельца магазина. Кого-то позовут в другие организации, некоторые начнут собственный бизнес, а остальные будут мотивированы улучшить свое образование, чтобы в дальнейшем перейти на другую работу. Все это в значительной степени изменит к лучшему жизнь местного сообщества.

Я доведу до сведения всех сотрудников, что постараюсь ограничить свои решения, касающиеся покупки, найма, увольнения, рекламы или выплат. Каждое деловое решение будет поручаться члену команды. Прежде чем принимать решение или предпринимать какие-либо действия, этот человек должен посоветоваться с коллегами. Если ответственные за решение будут пренебрегать процессом консультаций, встанет вопрос об их увольнении. В первый год все существенные решения потребуют обязательных консультаций со мной. С течением времени, возможно, это требование смягчится. Я оставлю за собой право всегда оспорить решение, которое, на мой взгляд, идет вразрез с нашими задачами или принципами. Сомневаюсь, однако, что мне придется пользоваться этим правом. (В AES так и не пришлось.)

По отношению к рабочим обязанностям будем использовать «правило 80/20». Примерно 80 процентов времени сотрудники будут тратить на свои прямые обязанности. Остальные 20 процентов — на обучение и работу в других зонах ответственности.

Всех сотрудников я переведу с почасовой и сверхурочной оплаты на оклад без сверхурочных. Это помогает понять, что платят прежде всего за навыки и достижения, а не за время, потраченное на работу.

Но «новая толерантность» требует от человека признавать, что точка зрения другого столь же важна, как и его собственная, и что никто не имеет права утверждать первенство своей культуры и ценностей.

Наши старания создать работу, приносящую радость, опирались на доверие и уважение каждого работающего в AES. Такое отношение основывалось на том, кто эти люди сами по себе, а не на том, что они могут сделать для организации. Если бы руководители AES заявили на Уолл-стрит, что создание комфортной рабочей атмосферы — всего лишь хитроумная стратегия для достижения финансовой успешности, лицемерное признание ценностей убило бы шансы установить с сотрудниками отношения, основанные на взаимном доверии и уважении.

радости и удовлетворения. Но все же большинство крупных организаций продолжают следовать правилам управления, восходящим к временам промышленной революции. Либо они не знают, что есть другой способ, либо не хотят его пробовать. Это оказывало и оказывает негативное влияние на экономику во всем мире и драматически сказывается на трудящихся.

Наоборот, многие исследователи приходят к противоположному выводу. Друкер, Уотерман, Блок, Шпитцер и другие ведущие бизнес-аналитики предполагают, что децентрализованный подход дает гораздо больше шансов для экономической успешности. Что еще важнее, он помогает формированию рабочей атмосферы, приносящей больше

Однажды очень наблюдательный директор станции AES в Северной Ирландии в разговоре сказал мне, что «борьба за территорию» — верный признак того, что на станции слишком много людей. Никого не волнует, что делают остальные, если работы хватает на всех.