Цитаты из книг автора «Деннис Бакке»

Наши люди — это наш важнейший актив». Однажды я поймал себя на похожих формулировках и задумался, насколько применимо слово «активы» к людям, работающим у нас. Что мы делаем с активами? Мы их используем. Покупаем и продаем. Амортизируем. Выжав все возможное, избавляемся от них. Я поклялся никогда больше не использовать это слово, говоря о своих сотрудниках. Мне не нравится даже слово «работник», потому что оно ассоциируется с бесправием тружеников времен промышленной революции.

каждый из нас способен принимать хорошие, правильные решения. Эта история не только для руководителей, но и для менеджеров и начальников любого уровня, которым важно максимально использовать потенциал своей команды.

удовлетворенность своей работой.

Жить и трудиться в смирении гораздо сложнее, чем увлеченно работать. В моем кабинете стоит скульптура работы Эстер Огсбюргер, которая изображает Иисуса, моющего ноги апостолу Петру. Эта скульптура служит напоминанием (а я нуждаюсь в таких напоминаниях) о том, что хороший руководитель полон смирения — он служит другим. Она также напоминает, что не нужно стыдиться собственных слабостей. Именно слабость позволяет нам помогать другим реализовать свои возможности, тогда как считающий себя сильным полагает, что может распоряжаться другими как ресурсами или инструментами.

Я заметил, что государственные предприятия в странах бывшего Советского Союза управляются так же, как крупные организации в любой части света. Начальники здесь указывали рабочим, что и когда нужно делать. В западных демократических государствах люди свободны везде, только не на работе. Они вольны выбирать, за кого голосовать, где жить, какие продукты покупать в магазине. Однако большинство западных инвесторов и руководителей корпораций по-прежнему считают, что предназначение одних людей — вести за собой, а других — за ними следовать. Этих вторых держат за легко заменяемые при необходимости шестеренки в экономической махине. При таком подходе капитализм больше напоминает командную экономику. Ничего человеческого не остается: личную свободу и достоинство, лежащие в основе демократии, вытесняет слепое стремление к прибыли.

В жизни организации много аспектов, которые не поддаются контролю. Неважно, каких умных сотрудников вы нанимаете, сколько консультантов и экспертов дают вам рекомендации, насколько тщательно налажена система информации, многие процессы, влияющие на результативность компании, все равно будут вне сферы вашего контроля и возможности ими управлять. Падение котировок для многих стало сильным ударом. Шестеро моих родственников потеряли все пенсионные сбережения, вложенные в акции AES. Двое были вынуждены продать дом и переехать в съемное жилье. Падение курса больно ударило по кошелькам тысяч индивидуальных вкладчиков. Капитал многих сотрудников AES, особенно проработавших больше десяти лет, сократился в несколько раз по сравнению с тем, что составлял прежде. Мне не выразить словами, насколько я сожалею о денежных потерях всех, кто доверял мне и AES настолько, что вложил в компанию деньги. Ответственность за их финансовые беды будет со мной до конца жизни.

Что общего у этих организаций? Мой первый ответ — «выдающиеся способности». Во всех трех компаниях высшие руководящие должности занимали умнейшие, высокообразованные люди. Разве интеллект и образование — это плохо? Я начал искать другой общий знаменатель, пытаясь разобраться, что же привело к такому исходу. И в итоге осознал: гордыня. Каждая из этих компаний стремилась доминировать в своей области. Они считали, что нашли единственно верный путь к финансовому успеху. Вели себя так, будто их выдающиеся способности ставят их выше любого риска, а в случае Enron даже выше законов, обязательных для простых смертных.

Мне было десять лет, когда я узнал: если река выходит из берегов, неважно, насколько крепок твой дом. Неважно, сделал ли я домашнюю работу, сильны ли семейные ценности, дома ли мой отец или уехал на Аляску. Неважно, умен ли я и ловок ли мой младший брат. Если дом стоял у воды, речной поток наносил ему урон. AES и другие энергетические компании пострадали от серии событий, которые были столь же неотвратимы и разрушительны, как наводнение, которое поглотило дом моего детства.

Члены совета директоров, и я в том числе, давали рекомендации перед принятием всех важных решений и фактически имели отношение ко всем промахам. Говорить, что дело в децентрализации, или обвинять нижестоящих сотрудников в отсутствии дисциплины и ответственности по меньшей мере несправедливо. Решения, принятые ими, по сути своей совпадают с тем, что предложили бы я, Роджер Сэнт, дирекция или совет директоров. Конечно, удобно обвинить во всем децентрализацию и снять таким образом ответственность с руководителей. Понять это очень важно, поскольку из-за того, что первопричина проблем была определена неверно, рядовые сотрудники потеряли возможность выступать с советами, принимать решения и брать на себя ответственность. Это подорвало достигнутый прогресс в создании работы, приносящей радость.

Наконец, почти все компании в отрасли использовали обычную командно-приказную систему управления, однако совершили не меньше ошибок, чем AES, а многие даже больше. Так что не децентрализация была причиной наших просчетов.