Цитаты из книг автора «Деннис Бакке»

В штате должно быть ровно столько людей, сколько нужно, чтобы работа доставляла радость. Когда каждый несет свою долю ответственности за бизнес, когда «каждый сотрудник — участник общего дела», отпадает необходимость во многих вакансиях, и штат существенно сокращается. Когда упразднены контролеры, начальники смены и управленческие отделы, оставшиеся сотрудники получают куда больше радости от работы, а экономические показатели предприятия идут в рост. Слишком большое количество сотрудников деморализует их и становится причиной борьбы за место под солнцем.

Широко распространено мнение, что нужно сделать все возможное, но сохранить за работающими их места. Якобы это свидетельствует о доброте, справедливости и великодушии. Увольнять людей, лишая их источника дохода, якобы нечестно. При этом об ответственности компании за уволенных никто не думает. Я придерживаюсь диаметрально противоположных взглядов, и вот мои соображения. Мы живем в динамичном мире, где в любой рабочей деятельности постоянно должны происходить перемены. В некоторых областях они идут быстрее. Каждый должен приспосабливаться, чтобы идти в ногу с новыми технологиями, производственными процессами и нормами. Любой человек постоянно меняется. Мы получаем новые знания и навыки, приобретаем новые интересы и цели. Эти перемены настойчиво подталкивают нас к поиску новой работы, которая предлагает задачи, соответствующие нашему личностному росту.

Как ни странно, я нередко узнаю, что вне работы эти люди кардинально меняются. Они не колеблясь принимают в семье и в сообществе решения, требующие серьезного осмысления и имеющие далеко идущие последствия. Они явно не боятся принимать решения, но культура места работы каким-то образом отбила у них охоту это делать.

давали настоящую свободу применять свои способности. Им не позволяли рассуждать, решать и брать на себя ответственность, в результате породив у них низкую самооценку и неуверенность в себе.

Наш опыт показывает, что некоторые люди действительно не хотят отвечать за серьезные решения. Часто это проистекает из недостатка образования или опыта. Однако тем, кто больше других этому сопротивлялся, крайне редко

Р. Ч. Спраул в своей книге «Прочнее стали: история Уэйна Олдерсона» (Stronger Than Steel: The Wayne Alderson Story) поведал, как менеджер среднего звена с Питтсбургского сталелитейного завода взял на себя бремя руководства. Автор описывает, с какой любовью и уважением Олдерсон относился к сотрудникам и как в результате между начальством и рабочими установились хорошие отношения. Сама история вдохновляет, но, мне кажется, тут не хватает важной детали. Я считаю, что разделение людей на начальство и рабочих морально невыносимо. Это создает несовместимую с удовлетворением рабочую атмосферу, независимо от того, насколько эти группы ладят.

Питер Друкер был первым из великих теоретиков организационного менеджмента, чьи идеи совпали с моим мировоззрением. Он предлагал такие радикальные вещи, как доверять одному и тому же человеку планирование и исполнение. Он пропагандировал самодисциплину и индивидуальную ответственность. Согласно его теории, начальники должны помогать подчиненным. Но ни одна книга, ни одна почерпнутая из них идея не дали мне ответа на вопрос, как сделать чувство удовлетворения, вдохновение, продуктивность и успех неотъемлемой частью рабочей атмосферы AES.

Нам не нужны компании, которые в первую очередь стремятся к росту добавленной стоимости, проще говоря, к зарабатыванию денег для акционеров. Нам нужны компании, которые хорошо выполняют свою работу. Это значит, что они должны служить обществу, обеспечивая клиентов услугой или товаром, и зарабатывать достаточно, чтобы платить сотрудникам, банкам, акционерам, государственным органам и прочим заинтересованным сторонам столько, сколько они заслуживают за помощь в создании успешного предприятия.

Управляющий сотрудник — смотритель. «Это не мое, но я буду беречь это, как если бы оно было моим» — вот правильная точка зрения любого работающего на прибыльном предприятии. Смысл слова «служить» содержит в себе элемент скромности, отсутствующий в «продавать». Работа управляющего должна идти на благо кому-то еще. Служение не только помогает предприятию процветать, но и удовлетворяет альтруизм, живущий в каждом из нас.

На рабочем месте я не делаю различий между «управляющими» или «руководством» и другими сотрудниками. Все сотрудники являются управляющими; все управляющие — сотрудники. Все они служат. Именно такую этику я старался привить компании AES, и это отражено в нашей цели «сделать каждого участником общего дела».