Цитаты из книги «Responsing. Как повысить ответственность подчиненных»

Четвертый шаг – тот самый шанс для сотрудника. Вы даете ему возможность измениться и рассказываете, что он должен сделать для повышения собственного авторитета в глазах руководства. Даже если вы не верите, что он изменится, такое все же может случиться. Многие манипуляторы до последнего проверяют границы собственной безнаказанности.

В третьем шаге руководитель выдвигает собственную версию по поводу сложившейся ситуации. Он как бы обобщает множество единичных нарушений в одну большую масштабную проблему.

Второй шаг – это фактическая обратная связь. То есть, критика сложившейся ситуации.

Первый шаг – знакомая нам техника эмоциональной амортизации, которая в данном случае строится либо на основе прошлых заслуг сотрудника, либо руководитель озвучивает свои эмоции, которые уже невозможно скрывать.

Все наемные сотрудники эмоционально присоединятся в увольняющемуся. Даже если на рациональном уровне они понимают, что он не прав, все-таки это их коллега, и все они находятся в одной лодке, а руководитель – в другой. С каким бы уважением они к вам ни относились.

Варианты могут быть разными, к примеру: – от постоянно опаздывающего потребуйте приходить отныне ровно в 8—55; – ворчливого критикана попросите набросать как минимум десять идей по усовершенствованию работы подразделения; – тому, кто считает себя супер-профессионалом, предложите стать наставником для молодого сотрудника; – эмоционально несдержанному и вспыльчивому скажите, что больше не намерены терпеть его выходки; – сотруднику пенсионного возраста сообщите, что он работает на общих основаниях и больше не имеет право ссылаться на возраст или болезни при невыполнении поставленных задач. Выберите собственный вариант, то, что раздражает вас больше всего, и что вы отныне не намерены терпеть. Будьте готовы обосновать свою позицию, после чего действуйте решительно.

Вы правильно определили кандидата на увольнение, если, несмотря на управленческие усилия, подчиненный продолжает действовать неэффективно: – имитирует бурную деятельность, но при этом не выполняет поручения; – оспаривает и критикует поставленные задачи; – неоднократно нарушает сроки исполнения; – не реагирует или негативно реагирует на критику и замечания; – опаздывает или часто отсутствует на рабочем месте; – требует персонального отношения и дополнительного внимания; – не идет на предложенный компромисс; – саботирует нововведения, при этом не предлагает собственных инициатив; – отказывается говорить о проблемах, копит обиду; – ему нужно «разжевывать» любую задачу; – не следует корпоративным стандартам и правилам; – не хочет учиться, имея завышенную самооценку; – принципиально не соглашается с мнением руководства, даже при полной очевидности происходящего, – наносит материальный ущерб организации.

Оказывается, это не так-то просто: озвучить отсутствие результата. Необходимо твердо и прямо заявить сотруднику: • Ты не сдал отчет.

Существует одно важное правило: при озвучивании эмоций используйте так называемое «Я-высказывание». То есть говорите от своего имени и только про себя.

А озвучивание эмоций помогает научить про них думать вашего партнера по дискуссии и таким образом контролировать уже его эмоции.