Цитаты из книг автора «Анатолий Левенчук»

Первое, что нужно делать в системном мышлении – это не думать о всех системах сразу, а сначала определить ту главную систему, которую вы хотите сделать, или изменить, или эксплуатировать, или уничтожить. Сначала нужно найти целевую систему (system-of-interest). Это очень непросто (речь идёт о предпринимательской задаче!), а ошибки часты и дорогостоящи. Большинство предпринимательских проектов неудачны! Систему ведь нужно создавать сейчас, а для этого предвидеть её успех в будущем. Но будущее предвидеть гарантированно в общем случае нельзя, можно только угадать – и это часто не удаётся.

Системное мышление не даёт никаких «объективных ответов» на вопросы о системах. Эти ответы всегда зависят от того, какая роль спрашивает, и какая роль даёт ответ. В системном мышлении нет никакого алгоритма, приводящего к правильному ответу, нет последовательности шагов, гарантирующих какой-то приемлемый результат этого мышления.

Самый сложный вид систем – это системы систем в общем виде. С ними не может быть гарантии, что они все по степени автономности управляемые, как на предыдущем уровне сложности, уровне предприятия (где известны организационные полномочия ролей по распоряжению ресурсами). Нет, тут могут быть и подтверждённые, и сотрудничающие, и виртуальные системы систем. Построение, вернее «выращивание», «развитие» систем систем сейчас очень популярно, хотя до сих пор нельзя указать на надёжно работающие практики. То же самое относится к построению всевозможных бизнес-эко-систем104. Это пока больше искусство, чем инженерия.

Предприниматели зарабатывают на том, что могут предвидеть будущее. Тем самым ведущая дисциплина предпринимательства – это инженерия требований (requirements engineering), которая занимается выявлением потребностей (stakeholder needs/requirements) и требований (system requirements).

Главный стейкхолдер это «народ», поэтому желающих что-то сказать от имени «народа» в строчке бюджета и в паспорте проекта, а также от имени «народа» расписаться в отчёте очень много. Для этого политиками и чиновниками много говорится о субсидиарности, партисипативности, сдержках и противовесах, но факт остаётся фактом: по гамбургскому счёту успешных проектов в государстве нет – мнение об успешности всегда является частным мнением какой-то группы стейкхолдеров, другие стейкхолдеры могут быть недовольны.

Поэтому государственные проекты будут неуспешными по определению: в них никогда не будут учтены предпочтения в интересах всех внешних ролей, и даже эти интересы и предпочтения нельзя будет определить честно и справедливо (напомним, что по определению системной инженерии успешная система – это которая учитывает интересы с предпочтениями для всех своих внешних проектных ролей).

Краткий тут совет – если уж нужно заняться госстроительством, то используйте знания по этике, политологии, конфликтологии, праву, экономике, социологии и системное мышление в его «мягких» вариантах, но не используйте системное мышление в вариантах системной инженерии, системного менеджмента, системного предпринимательства.

В госстроительстве имеют дело главным образом с системами из людей.

В особо крупных системах (большое сообщество, общество в масштабах государства, всё человечество) говорят уже не просто о сложности системы, а сложностности или даже сложносистемном мышлении100, что не позволяет как-то строить действия с предсказуемым результатом – результаты всегда вероятностны. В особо крупных системах всё настолько сильно связано друг с другом и настолько неожиданно реализация намерения одних людей сопротивляется или помогает реализации намерений других людей, что неожиданности являются нормой, а отсутствия неожиданностей практически не бывает. Нужно помнить, что предприятие или даже команду нельзя проектировать, а потом изготавливать как танк или водонапорную башню. Системы с людьми должны обсуждаться с использованием системного мышления, но вот замышлять их, создавать, эксплуатировать, ликвидировать их методами системной инженерии нельзя.

В случае же, если это не один человек, а их несколько, всё становится ещё сложней: люди могут договариваться друг с другом по самым неожиданным поводам и предпринимать в этой связи самые неожиданные для команды проекта действия.