2. Ассесмент – когда успешно прошедшие первый этап кандидаты получают задание в виде кейса или деловой игры. В процессе выполнения заданий за кандидатами зорко следит суперкоманда крутых специалистов (иногда даже с видеосъемкой). Эти люди подмечают все мелочи: как именно вы сказали, что вы сказали, какие аргументы привели, чесали вы пах, голову или ухо в процессе принятия решения. Одним словом – все! И на основании собранных данных по каждому кандидату собирается психологический портрет и даются рекомендации.

С одной стороны, это хороший и эффективный способ. С другой стороны, многие кандидаты испытывают стресс и ведут себя более скованно, чем в обычной рабочей обстановке. И, как говорил мой учитель, нет такой идеи и инструмента, который нельзя было бы испортить или использовать не по назначению.

Кстати, классик Крылов говорил о том же. Поэтому эффективность данного подхода прямо пропорциональна качеству поставленной задачи отбора.

Ну и из минусов, безусловно, это стоимость команды спец. агентов и возможности масштабирования ввиду ограниченности человеческих ресурсов (требования к экспертности команды, знания методики и т. д.).

3. Массовое собеседование – приглашение толпы кандидатов (зачастую всех, кто откликнулся, согласился и смог дойти), для которых проводится шоу с рассказом о потрясающей вакансии, компании и начальнике. Кроме того, ведущий шоу отвечает на возникающие у кандидатов вопросы и превращает каждый из них (с помощью только рта) в продажи со сцены и преимущество для кандидатов.

Зачастую на таких вечеринках каждому кандидату дается возможность проявить себя и продемонстрировать уровень своей звездности перед потенциальным работодателем. Таким образом искусственно создается ажиотаж, и кандидатов побуждают включаться в соперничество.

Этот способ взаимодействия выбирается часто с целью экономии времени руководителя отдела (один раз, но для всех). Смысла проводить шоу менеджеру по персоналу нет, так как он не погружен в процессы и не умеет сочно рассказывать о выпавшем на долю каждого приглашенного кандидата счастье быть в этой комнате. Пришедших кандидатов надо брать тепленькими, т. к. больше они в эту шарашкину контору не придут, следовательно, из встречи нужно выжать максимум. А именно: 1) понять, кто бриллиант, а кто мудак и 2) влюбить в себя бриллианты.

Именно поэтому вести шоу приглашается очень харизматичный и знающий о вакансии и компании человек, хороший психолог и наблюдатель. Он играет с кандидатами, манипулируя ими, стараясь получить нужные ему реакции и действия.

В России массовые собеседования чаще всего пугают кандидатов, и они отказываются от них уже на этапе прозвона. Особенно пугаются кандидаты из регионов (почему-то это сразу ассоциируется с сектой или сетевым маркетингом). Опытные кандидаты либо сразу уходят с подобных зрелищ, либо относятся к ним с большой долей скептицизма. Хотя никто не застрахован от попадания в сети чаровницы или чаровника, который ведет массовое собеседование. Бывают действительно харизматичные ведущие, которые обещают золотые горы амбициозные проекты, перспективы и работу в крутой команде. Что на деле представляется жалким подобием обещаний.

Кандидаты, вне зависимости от того, как именно проходило собеседование (классика-классика, ассесмент, поиск бриллиантов), после беседы с менеджером по персоналу отправляются на аудиенцию к сюзерену руководителю, где (наконец-то) обсуждают, какие конкретно задачи необходимо будет решать, список обязанностей, сколько денег готовы платить и есть ли у Шарика перспективы^[6].

Руководитель отдела задает кандидату точечные вопросы, пытаясь понять, насколько кандидат готов к работе и может выполнять нужный функционал. Большая часть руководителей делают акцент на навыках и компетенциях кандидата, его опыте, полагая, что более опытный кандидат с максимально полным списком нужных компетенций – идеальный вариант, требующий минимум внимания начальника и времени для адаптации. Хотя для кандидата такие расспросы скорее должны стать звоночком о том, что надо делать ноги, потому что менеджмент в такой компании плохой.

Если коэффициент бюрократичности пиздецки высокий, то кандидату после одобрения руководителем могут дать тестовое задание и/или отправить на самый верх, на одобрение беседу с самым главным.

Забавно, но стоимость рабочего часа самого главного – пизцедкая (что логично), а степень понимания того, зачем нужна эта встреча и чем конкретно будет заниматься кандидат (зачастую обычный менеджер среднего звена, пусть он и зовется гордо целым руководителем) – микроскопическая, как и польза от такой встречи. При этом аудиенция с кандидатом считается обязательной и зачастую утверждена каким-нибудь пиздецки важным регламентом.

То же самое происходит (как поговаривают бывалые и основываясь на историях, передающихся из уст в уста) при найме на работу в органах исполнительной власти. Там, правда, собеседование может плавно перейти в часовые истории о детях, внуках, дачах с подробным погружением в родовую историю, как «Исаак родил Марию…»

Возможно, это делается с целью демонстрации кандидату прозрачности организационной структуры и из желания показать, что самый главный – это свой парень (или баба), который одинаково похуистически относится к нетоповым сотрудникам, считая их равными себе значимыми для бизнеса. Возможно, такие встречи проводятся для того, чтобы тешить мыслью, что все процессы внутри фирмы контролируются и управляются исключительно самым главным. Даже если это не так.

После окончания смотрин самым главным одобренные кандидаты переходят на финальный этап – оффер. Решение дальше полностью зависит от кандидата.

Смысл этапа собеседования заключается в более глубокой проверке на соответствие кандидата требованиям вакансии, а для клиентоориентированных компаний (которых на рынке 0,002 %^[7]) – в формировании имиджа и рекомендаций у кандидатов, даже в случае непрохождения ими какого-либо этапа отбора.

В среднем собеседование с менеджером по персоналу длится до 30 минут. Около часа длится собеседование с начальником. Время собеседования с самым главным зависит от большого числа факторов, предсказать которые заранее невозможно (настроение, загруженность, степень вовлеченности главного в процессы, здравый смысл, наличие важных встреч перед собеседованием с кандидатом и т. д.), т. е. второй этап отбора на одного кандидата требует от часа до двух с половиной часов работы двух-трех сотрудников.

Если посчитать стоимость часа каждого из них и предположить, что каждый четвертый кандидат, пришедший на собеседование (будем оптимистичны), трудоустраивается в компанию, то получается, что труд трех сотрудников, выраженный в 20 часах работы (или минимум 13 часов), был потрачен впустую, т. е. компания (собственник) за результат заплатила, но получила процесс.

Задрот внутри меня предлагает посчитать эту неэффективную ебанину в рублях. Не забыв при этом посчитать налоги во все фонды с заработной платы каждого сотрудника, участвующего в собеседованиях с отвергнутыми кандидатами. Надеюсь, считая гигантские цифры, вы испытаете боль, много боли.

После того как кандидат успешно прошел все этапы отбора, руководитель (на основании личных предпочтений или путем подбрасывания монетки) принимает решение о том, кому и какое именно предложение о работе сделать, выбирая лучшего среди тех что есть лучших.

Этап «оффер» волнительный и часто непредсказуемый. Некоторые кандидаты берут паузы и ждут предложения пожирнее, кто-то начинает торговаться и просить больше, а некоторые отвечают просто и сразу же: «Клянусь!»

После того как «оффер» подписан, а сроки выхода на работу кандидата становятся понятны, менеджер по персоналу довольно потирает руки, а руководитель отдела возносит молитву небесам за скорое прекращение аврала в его отделе.

Кандидат выходит на работу, вливается или не вливается в коллектив, выполняет задачи и трудится в компании, пока не примет решение сменить сюзерена. Или пока руководитель отдела не решит, что сил его больше нет терпеть этого мудака, не попросит его с должности или не выпросит себе в отдел нового помощника.

И все начинается снова.

И вот, казалось бы, процесс найма сегодня – это понятный и рутинный бизнес-процесс, который многие оцифровали, посчитали и вывели на внеземные показатели эффективности. И наверное, можно было бы поверить в результативность и целесообразность этих танцев с бубнами, если бы не отсутствие лояльности, вовлеченности, заинтересованности со стороны сотрудников, паразитирование на ресурсах компании, отсутствие реального результата вместо процесса, кражи, низкие показатели бизнеса, манипулирование бизнес-статистикой, отсутствие слаженной работы и коммуникации между коллегами и т. д.

И хотя формально за наем отвечают пиздецки важные и нужные менеджеры по персоналу, в реальности ответственность за ошибку найма ложится на всех, кто собеседовал кандидата и участвовал в процессе отбора. При этом, интересно, что:

1. Решение о том, какой именно нужен кандидат, по каким критериям определяет нанимающий менеджер. После передачи из уст в уста задачи, менеджер по персоналу как понял так ее и выполняет. Руководитель отдела к этому процессу редко возвращается с уточнениями и обратной связью. Ну, потому что пиздецки важному менеджеру по персоналу виднее.

2. Верхнюю воронку фильтрует исключительно менеджер по персоналу, от которого напрямую зависит качество кандидатов, которых «увидит» руководитель отдела и самый главный. Менеджер по персоналу никак не отчитывается и не обосновывает свои решения «Пошел вон». Выйти на руководителя напрямую, обойдя менеджера по персоналу, получивший отказ кандидат не имеет возможности.

3. Смотрят кандидата и одобряют все (менеджер по персоналу, руководитель отдела, руководитель департамента, директор директоров или сам генеральный директор), где каждый верит и надеется, что кандидата уже проверили или что проверит кто-нибудь следующий в цепочке.

– Нет, я-то лично была за мужика в клетчатом пиджаке и за Анжелу Магомедовну, но вот он (да-да, этот мудак – руководитель отдела) выбрал не того сотрудника, и все мои труды коту под хвост, – говорит менеджер по персоналу в свое оправдание.

– А я что? Я не умею предсказывать будущее. Вы его послужной список видели? И он достойно отвечал на все вопросы. И потом самый главный его одобрил. Уж если самый главный (великий, могучий, как русский язык) просмотрел в кандидате мудака, то что вы от меня хотите?

– Я все понял! Вот теперь я все понял!

И все, никто не виноват, потому что ответственны за наем все, начиная от менеджера по персоналу (которого волнует выполнение его KPI и плана по найму) и заканчивая самым главным, который должен уметь делегировать, доверять коллегам и демонстрировать чудеса ясновидения, чтобы в случае чего ему не пришлось говорить, что он мудак, а быть в состоянии и ресурсе цивилизованно спросить у подчиненных: «А куда вы все, пидорасы, смотрели? Вы что, дармоеды-паразиты, хотите, чтобы я за вас вашу работу делал? На хрена тогда мне вы, если я все должен сам? Найти нормального! Сейчас же».

Огурцы по жопам разложены, задачи поставлены, и все крутится заново, по проверенному сценарию и отработанным рутинным бизнес-процессам. Хотя, возможно, в более ускоренном темпе и с большим числом молитв и просьб ко Вселенной.

Казалось бы, во всем виноваты менеджер по персоналу и круговая ответственность. На самом деле ответ не столь очевидный, ведь менеджеры по персоналу и остальные «все» действуют четко в рамках той системы и правил, которые согласовал и за которую несет ответственность собственник.